在后疫情时代，中国的经济恢复速度明显要高于西方国家。然而，在复工复产的主旋律中，绝大部分非医疗行业企业，都调低了去年设定的经营目标，甚至活下去已经成为了很多企业的唯一目标。

但也有极个别公司，在疫情期间以进击的姿态实现了高速的业务增长，并且同时完成了自身的组织升级与蜕变。

这就是北森。这家HR SaaS赛道的领头羊，在2020年第一季度不但实现了翻倍的业务增长，而且稳步完成了启动于去年9月份的流程化组织变革。4月1日，联合创始人纪伟国按下公司组织架构切换键，18岁的北森正式进入以DSTE为代表的、面向未来的新流程组织时代。

5月8日，北森召开了春季新品发布会。这次发布会与之前不同，有了一些成年礼的味道。在这次会上，北森不但发布了国内首个一体化HR SaaS产品——iTalent X，并且把其多年耕耘的PaaS平台正式对客户开放，同样是行业内独一无二。

赛道的领跑者往往可以代表整个赛道的未来走向，但对于北森来说还不止于此。由于北森深耕的赛道与企业组织能力密切相关，又是服务于中大型企业为主，所以，北森犹如一把标尺，其耕耘18年所取得的成果经验，不仅代表了自身乃至整个SaaS领域的发展轨迹，同时也是中国企业组织变革之路的一个投射。

在中国制造享誉全球，在中国科技企业实现对美国的弯道超车之后，中国的企业在整体上还有哪些想象空间？也许从北森这里可窥一斑。

无PaaS不SaaS，从自选到必选

虽然北森已经有18年的历史，但做SaaS时间却不长。2010年，在大量企业还在担忧SaaS软件会不会泄露公司业务数据的时候，北森切入了这一领域。从企业担心泄露数据，到云计算在中国风起云涌，再到此次疫情决定性地加速了企业办公SaaS化，北森是全程经历者。

在5月8日的春季发布会上，纪伟国开篇说道：

“我们可以看到，疫情毫无疑问加速了办公及人力资源数字化的进程，每一家公司都开始考虑如何成为一家数字化的公司。”

实际上，在春节过后，无论是企业微信，阿里巴巴的钉钉还是字节跳动推出的飞书，抑或是海外的ZooM，都有大规模的品牌露出。对于这些线上办公、远程办公应用来说，疫情期间无疑是进行市场拓展的绝佳时机。

北森的线上办公产品亦是如此。比如，北森针对疫情迅速推出了健康打卡，针对国家政策调整推出了电子合同、无接触招聘等解决方案，帮助客户能够从容应对疫情。

但在纪伟国看来，北森一季度的高速增长，客户因疫情限制工作场景而产生的突发需求，仅仅贡献了一小部分。其更大部分，则是来源于供给侧的巨大反差——相比于SaaS软件，安装版软件在疫情期间几乎没有任何作为——使得大量企业下决心上云。

事实的确如此。由于安装版软件是按年来进行迭代升级的，而云是按周进行迭代升级的，所以北森7个小时就可以开发出一套健康打卡应用，让所有客户一天之内开通使用。这在安装版看来简直就是不可能完成的任务。而且，即使能有安装版厂商可以提供快速开发及实施服务，但是购买其操作系统、服务器、运维的成本也是百万以上。这与绝大多数企业在后疫情时代，争取活下去的战略目标完全不匹配。

可以说，此次疫情，让面对生存与死亡的现实抉择，代替了常年以来纷繁的概念与假设，成为了一次有关SaaS产品最好的市场教育。由此，对于很多行业来说，SaaS也由之前的备选产品，成为了企业在后疫情时代生存下去的必选解决方案。

在北森刚切入SaaS领域的时刻，正值克里斯·安德森的《免费：商业的未来》一书在中美两地风靡。作为2000年代互联网指导思想——“长尾理论”的发明者，克里斯·安德森的确再一次发现了互联网行业某种规律，同时也被国外Facebook,以及国内360这样的逆袭成功企业所验证。所以，关于SaaS软件是走收费路线还是免费路线的争议，在中国的SaaS行业争论、探索了数年之久。

时过境迁10年之后去看，免费战略在消费级服务与企业级服务的两条道上的适应性可谓云泥之别。其实，比起消费级服务与企业级服务的客户群体差别，一个更为本质的商业原理是：供求关系决定增值模式。当中国的企业开始意识到SaaS产品与服务的优势，当中国政府也开始大力推动云上工程的时刻，中国的SaaS公司群体迎来了自身的高光时刻，这次疫情更是决定性地放大了市场需求。

然而，即使是在SaaS市场的蛋糕持续做大的时代背景下，也并非所有的玩家都实现了茁壮成长。实际上，有大量的SaaS创业公司在2014年-2016年间爆发式增长之后，于2017年突然陷入了生存困境，甚至被淘汰出局。在2017年，“SaaS已死！风口已过！”、“SaaS的第二次泡沫破裂”的标题开始见诸于媒体。

在亲历者纪伟国看来，SaaS行业低潮的再次出现，主要是由于服务小客户群体的SaaS厂商面临市场风险较大所致。

做小客户是有明显优势的，因为获取小客户的成本低，开发与实施的难度也小。在上一波SaaS热潮中，大量SaaS创业公司都是定位于小客户，只要销售给力，一年之间实现翻倍甚至几倍的增长不成问题，风投机构也乐于看到这种局面。

然而，在一片乐观情绪中，其实这种高速增长早已付出了代价：小客户的流失率是非常高的。

“我自己看到的情况，SaaS软件公司增长特别快是在几百万到几千万收入的时候。但到了6000万-1个亿这个阶段，就特别容易出问题。今年800万，靠人海战术增加销售，也许明年就能到3000万。但到了6000万，风险就大了，因为客户开始大量流失。首先因为经济环境的问题，有30%的小客户自然倒闭了，其次因冲动性购买不再续购的又占10%，还有因为服务不到位导致的再流失10%。所以到了这个阶段很多SaaS公司都开始出问题。”

纪伟国在接受《摩羯商业评论》专访时说到。

北森于2013年开始转型以服务大客户为主的时候，曾遭到很多SaaS人质疑。因为大客户实施难度大，回款周期长，也不利于融资。回过头在看，这其实是一种先见之明。

在2017年过后，SaaS创业潮开始冷静下来，向大客户要生存保障已经成为了行业共识。只不过，有的厂商是无暇旁顾，有的厂商则力不能逮。有赞CEO白鸦就曾说过：

“要做成PaaS，前提条件有两个：一是有一流的SaaS或开发能力；二是要有一定数量的大客户。”

实际上，服务大客户与小客户之间确实差别巨大。大客户往往业务线庞杂，跨部门合作众多，其开发与实施难度远非小客户可比。更重要的是，大客户有很多个性化需求。而SaaS概念甫一问世，就是以标准化的面目出现的。对大多数SaaS开发商而言，如果不能以标准化、规模化的方式提供服务，那么SaaS产品在经济上的优势是无法体现出来。这种原定义的SaaS模式，显然跟大客户的需求产生了矛盾。

(‍北森iTalentX一体化HR SaaS及人才管理平台架构)

北森是如何解决这一矛盾的？答案就是PaaS平台。

经过若干年的科普，中国科技产业与媒体对IaaS,PaaS,SaaS之间的关联已然不陌生。对于北森所在的SaaS行业来说，在SaaS底层搭建PaaS平台，可以同时解决开发实施敏捷性和个性化两个难题。

“认为SaaS就是一个标准化的产品，这种观点显然是有问题的，软件要去满足客户的业务，而不是反过来需要客户的业务去适应软件。”

纪伟国在春季新品发布会上说。

实际上，SaaS厂商做大之后开始搭建PaaS平台，已经是一种必然选择。这是因为，碎片化的SaaS行业需要整合——SaaS厂商如何做到零实施还能保证行业最佳业务实践?PaaS会促使每个SaaS产品都有条件成为理论上的非标产品，这意味着每一家企业都能用上符合自己行业与公司特点的SaaS应用。

正如某些专家所说：单机版的开发平台相当于只供单人使用的一台计算资源，而PaaS平台可被看作是几百个机器连在一起的网络矩阵，同时为万人提供编程环境。所以，严格说来，有了做产业链技术中台的PaaS之后，产业互联网才可能存在。

正是基于独步于赛道的PaaS平台，北森才可以成功推出统一入口、天然集成、具备一致用户体验的一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX；也是因为有了PaaS平台，北森才可以仅用七个小时就开发上线了健康打卡这一疫情期间突发需求；同时，北森也依靠PaaS平台，开发上线了围绕HR服务的外部生态接口，为SaaS行业开启了新的产业互联网篇章。

实际上，从阿里、腾讯、华为等基础设施巨头引领的方向看，未来中国企业的IT架构很可能都是基于云计算的“数据平台+中台支撑+前台应用”三合一架构。在这个潮流之中，能够开发前台应用的SaaS公司有很多，能够做成行业中台的却是凤毛麟角。

从这个意义上说，“无PaaS，不SaaS”这句口号，是SaaS行业升级的必然方向，而18岁的北森已经远远走在了行业前面。

度己方能度人，组织变革的想象力

北森目前已经有了6000余家客户，它们中绝大部分都是规模在2000人以上的中大型客户，行业涵盖互联网、地产、金融、制造、连锁零售、国央企等，70%的中国500强企业都在其中。

实际上，就在SaaS行业于2017年进入所谓的“第二次泡沫破裂期”的时候，北森却实现了业务的跨越式发展。在2018年下半年，北森逆势完成E轮融资超1亿美金，公司收入和人员规模持续增长。

创业泡沫破裂，行业“二八法则”生效，头部企业展开兼并，这是每一个创业领域都上演过的景象。然而，在业务快速增长的同时，北森厚积薄发的一次组织化变革，使其打开了一个超越产品与战略层面的空间，站立于SaaS行业之上。

促使北森开展这次公司成立以来最大组织变革的，是纪伟国观察到的两个不利局面。

首先的不利局面是来自于内部。在客户的数量级开始增长的时候，其产品线变得很长，而且每个产品面对的客户群不一样，实施阶段也不一样。纪伟国感到原有的矩阵式组织与流程，服务起客户群体来已经非常吃力。

纪伟国给《摩羯商业评论》讲个两个案例：

1、客户有一个“客户化开发”的场景需求，销售去问“客开团队”，“客开”再去咨询“产品”，“产品”又去找平台，一圈绕下来，才能够给出客开报价，无法对于客户快速响应。

2、或者是另一种场景：销售有一个项目要做，后台的人说这不是定位的目标客户。销售和售前去做POC，验证可以做，但产品线评估风险很大。后来邀请产品线去了客户现场做沟通，发现“真的可以交付”，最终这个客户交付非常成功。

一言蔽之，就是北森也逐渐出现了大公司的“肌无力症”：流程冗杂，部门墙厚重，后端决策者的人听不到炮火，而在前线战斗的人又没有决策权，无法应对快速变化的市场。

（传统的矩阵式管理示意图）

还有来自于外部的风声鹤唳。北森耕耘SaaS赛道的这十年，也是世界民用科技突飞猛进的十年。在这十年间，从汽车到消费者电子产品的所有科技产品生命周期，都缩短了12%至45%。冗长、僵化的供应链已经限制了企业的快速反应速度，而雪上加霜的是，随着产品生命周期大为缩短，许多新产品的大部分利润都是来自推出后的最初几个月甚至几周，而不是以前的最初几年或几个季度——科技企业的研发与生产流程加速，要求SaaS供应商的反应速度同步提速。

最近三年，纪伟国感受到了时代沸腾的紧迫感。

“微软丧失了搜索、社交和移动互联网的时代机遇，后来抓住了云计算的时代机遇；甲骨文则错过了云计算的时代机遇。在下个技术时代，北森也有可能被淘汰掉。”

纪伟国毫不掩盖自己的这种焦虑。

“然而，”纪伟国话锋一转：“自从华为做了DSTE流程改革之后，它几乎没有错过所在行业的每个战略机会点。”

在北森成立那一年，2002年，华为出现了历史上罕见的负增长。IT泡沫破裂，中国邮电一拆为三，华为所选择的GSM技术路线，联通和电信都没有使用……外部原因可以找出很多。但同样是在那一年，任正非在内部发表了题目为《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》的讲话：

“我们要未雨绸缪，加快我们的改革步伐，在新的一年里，全面地推行已经为前人证明了的IPD、ISC管理制度。”

彼时，华为交了巨额学费从IBM那里学到的流程化组织变革，为其今后“没有错过任何一个时代机会”打下了基础。

华为DSTE流程示意图（资料来源于网络）

纪伟国认为，北森到了必须深耕和升级组织能力的时候，以客户为中心打破部门墙，围绕客户实现端到端迅速响应，这远不止是组织架构的调整，是整个公司思想和价值观的改变。

去年9月，从一场一场的改革共识沟通会开始，北森拉开了组织变革的序幕。北森流程化组织变革，共建立了八大流程：包括DSTE战略流程、战略MM流程、IPD流程、LTC流程、ISC流程等。

从9月份开始沟通会，到4月1日纪伟国按下北森的组织架构切换键，这场改革从启动到初步完成，整整耗时7个月。

“我觉得今年这个组织架构调整对于北森是革命性的，在这个改革面前，都可以把以前所有的调整都忽略掉，以前我觉得不能叫组织变革，这次才算。”

纪伟国对《摩羯商业评论》说。

科技行业往往以凯文·凯利的《失控》为“圣经”。实际上，这部充满预见性的名著名为《失控》，实际上讲了大量的自然界避免走向无序的秘诀。比如，在第六章中，其描绘了“熵减”的概念，第十二章中写到了“自调节的活系统”。

其实，在这十年间，国外的“轻足迹管理”也好，华为的DSTE也好，抑或阿里巴巴的“自组织”，其变革的战略目标，都是实现“熵减”——拆除部门墙，让听见炮火的人做决断，让组织走向敏捷化，进而实现以客户为中心的快速响应。

北森的这场流程化组织变革，其成就已经在疫情期间突出地表现了出来。其实，北森的PaaS平台在2016年就搞出来了，但又持续打磨了4年，最近才扩大对外开放规模。其原因，就是北森的组织还没有跟上快速增长的产品线数量和客户需求。

从这个意义上说，相较于5月8日的春季新品发布会，北森在4月1日初步完成的这场流程化组织变革，才真正是北森的18岁成人礼。

然而，北森进行的这场组织变革的意义，远不止是修炼内功。

纪伟国跟笔者提起了一件事：近期，一个客户成功顾问向他汇报，前年北森拿下一个客户，但实施的不好，一年以后客户就不满意。近期给他做了二次实施，客户说打90分。为何会有如此大反差？是北森的产品大改了吗？不是，是第一轮实施的时候，客户不想让北森的人做业务梳理，他总觉得自己是对的。等第二轮双方合作梳理完了，客户意识到自身的组织问题了，也意识到北森的专业，问题就都解决了。

这个例子生动说明了一个道理：与市场更大的ERP、CRM相比，北森所在的HR SaaS赛道，其实与一家公司的组织和人才管理专业水平密切相关。虽然北森并不致力于管理咨询的角色，但随着中国企业整体上普遍存在管理升级的需求，所以在组织能力上为客户“把脉”，在人才管理上为客户赋能，已经成为北森对外价值输出的一个重要方面。

纪伟国说，北森提供的HR SaaS服务,与钉钉和企业微信这样的工具化软件有本质不同。

“对于组织和人才管理的内容、方法论、最佳实践，我们都是从大量客户的优秀案例中提炼来的，再融入到软件中，形成产品导入到客户那里，帮助更多的企业成长。”

纪伟国说。

从这个意义上说，北森刚刚完成的流程化组织变革，是一个典型的“度人先度己”的战略项目。中国企业管理十余年来发生了深刻的进化，一直立于潮前的北森，不但实现了公司规模增长，也是中国企业组织文化演进的实践者与推动者。

涓流泱瀼的结果，必然是水到渠成。平安、华为、阿里、中国人寿、腾讯、上汽等等世界500强企业，都成为了北森的客户。正如纪伟国所说的那样，组织问题的核心是人才问题，北森在People Science领域深耕18年积淀的方法论和行业最佳实践，已经具备服务业界顶级科技公司的能力。

结语

不期而遇的疫情，让企业数字化办公后浪汹涌袭来。而在中国企业实现世界级的弯道超车之后，“向组织”要红利的浪潮亦暗流涌动。两相叠加，其市场空间极具想象力。

刚完成18岁成年礼的北森，正立于两相交错的浪潮之巅。

俗话说，三流企业做产品，二流企业做平台，一流企业做标准。北森以HR SaaS为前台产品，PaaS为行业中台，还有着经历18年积淀的人才管理方法论以及自身的组织升级最佳实践，为整个SaaS行业打开了一个极具想象力的未来空间。