公司如何才能提前做好应对衰退的准备，衰退来袭时又该如何行动？对大衰退进行的研究和案例分析给出了答案。有些情况下，它们验证了传统智慧；而另一些情况下，它们挑战了传统智慧。其中最有趣的发现涉及四方面：债务、决策、人力管理和数字转型。

沃尔特·弗里克 | 文

沃尔特·弗里克是HBR.org副主编

2000年初，一家刚成立五年的网上书店亚马逊卖出6.72亿美元的可转换债券，稳住了财务状况。一个月后，科网泡沫破灭。此后数年中，超过半数的科技初创公司破产，其中包括很多当时亚马逊的电商对手。假设泡沫早破几个星期，就连亚马逊这样成功的企业也难逃经济衰退的影响。

连两个季度的经济负增长被定义为经济衰退（recession）。经济衰退的原因包括：经济冲击（例如油价暴涨），金融恐慌（如大衰退之前的那一次），经济预期的急剧变化（约翰·凯恩斯所谓的“动物精神”；科网泡沫的罪魁），或三者中任意两点的组合，甚至三者兼具。大多公司在经济衰退中折戟，主要因为需求（和收入）下跌，对未来不确定性增加。但研究显示总有办法减少损失。

在2010年《哈佛商业评论》的文章《战胜衰退》（Roaring Out of Recession）中，作者蓝杰·古拉提（Ranjay Gulati）、尼汀·诺利亚（Nitin Nohria）和弗朗兹·沃格佐根（Franz Wohlgezogen）发现，在1980年、1990年和2000年的衰退中，4700家上市公司中的17%尤其受挫严重——破产、退市或者被收购。但令人同样惊奇的是，其中9%的公司不仅在衰退后三年间复原，而且更胜往日，在销售额和利润上至少比对手高出10%。贝恩最近一次对大衰退数据的分析支持了这一发现。其分析中前10%的公司收益在衰退中稳步攀升，衰退之后也持续增长。此外，麦肯锡的研究也发现了类似结果。

“未雨绸缪”是导致上述差异的关键。贝恩报告显示，大衰退后陷入停滞的企业中，“少有人制定应急预案，或是思考过备选方案。”“当衰退来袭，公司切换到求生模式，大幅削减开支并采取守势。”很多勉强撑过衰退的公司都需要很长时间休养生息，甚至再也无法恢复往日荣光。

公司如何才能提前做好应对衰退的准备，衰退来袭时又该如何行动？对大衰退进行的研究和案例分析给出了答案。有些情况下，它们验证了传统智慧；而另一些情况下，它们挑战了传统智慧。其中最有趣的发现涉及四方面：债务、决策、人力管理和数字转型。这四方面都说明了一件事——应对衰退是变革管理中的高压区域。公司必须保持灵活，并做好调整准备，才能成功渡过衰退期。

01

衰退前去杠杆

哈佛商学院的瑞贝卡·韩德森（Rebecca Handerson）经常提醒学生，“第一条规则是：别把公司掏空。”换言之，最重要的一点是，别把钱都花了。因为伴随衰退的往往是销售额下降和更少的运营现金，而渡过衰退需要灵活的财务管理。如果亚马逊在科网泡沫前没有筹集足够的现金，那之后的选择就相当有限了。但是亚马逊能够平衡对其他初创企业的投资损失，并在同年年末推出了Amazon Marketplace作为第三方卖家平台，因此在衰退期间和之后都保持了扩张，进入厨房、旅游和服装等新细分市场以及国家（加拿大）。

研究表明，在经济衰退期间，债务水平高的公司尤其容易受到影响。在2017年的一项研究中，麻省理工学院斯隆管理学院的沙维尔·吉罗德（Xavier Giroud）和纽约大学斯特恩商学院的霍格尔·穆勒（Holger Mueller）研究了美国多郡的公司停业率与相关失业率和下跌房价之间的关系。总体而言，房价下跌越多，消费需求降幅越大，进而导致更多公司停业，失业率上升。但研究人员发现，这种影响在债务水平最高的公司中最为明显。他们根据衰退前杠杆的高低来划分公司（杠杆高低通过债务与资产比率的变化来衡量），绝大部分由于需求下降而关闭的公司高度杠杆化。

“债务越多，你需要用来支付利息和本金的现金就越多。”穆勒解释道。当经济衰退来临，入账现金减少，“你会面临违约的风险。”为了偿清欠款，债务越多的公司，越需要大幅削减成本，往往被迫裁员。大幅削减成本会削弱公司生产力和进行新投资的能力。杠杆实际上限制了公司的选择，迫使他们做出不情愿的选择，让他们没有太多适时行动的空间。

当然，现实是，许多公司在衰退时期都有一定程度的债务。穆勒的研究发现，在大衰退到来之前债务水平上升的公司，其资产负债率平均为38.3％。而在去杠杆化的公司中，这一平均值则为19.5％。研究表明，尽管没有一个精确的分水岭数字，但适度负债并不见得有什么问题。尽管如此，穆勒认为，如果公司认为经济衰退即将发生，就应该考虑去杠杆化。麦肯锡最近的经济衰退研究支持了这一点：2007年到2011年间，从大衰退中突围的公司比陷入困境的公司更大幅度地进行了去杠杆化。

麦肯锡的米希尔·迈索尔（Mihir Mysore）表示，去杠杆化有助于提早做好准备，相当于在经济衰退被坐实之前降低债务水平。“你需要仔细研究你的投资组合。”迈索尔建议道，因为清理资产可以减少杠杆率，也不必削减核心运营投入。

02

聚焦决策

公司在经济衰退期间和之后的表现不仅取决于它做出的决定，还取决于决策者是谁。在2017年的一项研究中，哈佛商学院的拉法耶拉·萨顿（Raffaella Sadun）、法兰西公学院的菲利佩·阿格伊奥（Philippe Aghion）、斯坦福大学的尼古拉斯·布鲁姆（Nicholas Bloom）和布莱恩·拉金（Brian Lucking），以及麻省理工学院的约翰·里宁（John Van Reenen）研究了组织结构如何对公司走出低谷的能力产生影响。研究者写道，“做出艰难决定的需要可能对权力集中的企业有利”，因为他们更了解组织整体，而且激励措施通常与公司业绩联系更紧密。而权力分散的公司更容易对宏观冲击做出调整，“因为本地信息的价值增加了”。

研究者的调查基于“制造商世界管理调查”数据，其中包括厂长有多少自主权进行投资、引进新产品、制定销售和营销决策以及聘用员工等问题。权力集中的公司中，厂长几乎没有裁量权；而厂长有很多裁量权的公司权力更加分散。研究者还检查了美国人口普查中的类似内容，并将其与公司报告中的销售额、就业水平、利润和其他绩效指标相匹配。他们收集的数据显示了哪些行业受到大衰退的冲击最大。研究人员报告说，“危机期间处境最恶劣的企业中，相对较好的表现与组织放权成正相关。”他们还发现，随着经济形势好转，放权的好处逐渐消失——这表明放权在不确定时期别具价值。

为什么放权有好处？“经济衰退引发了许多不确定性和动荡。”萨顿说。由于权力分散的公司将决策权下放到各层级中，能更好地适应不断变化的环境。例如，能更积极地根据需求变化调整产品供给。

“一个建议是，真正地去仔细分析组织结构，因为这是应对不确定性的方法之一。”萨顿说。当然，在备战经济衰退时，迅速调整组织结构并非易事，但这并不意味着公司无法从中汲取教训。萨顿说，“去中心化的作用是让决策匹配专业知识。”她还表示，衰退时公司容易犯紧紧抓住权力不放的错误。但经济衰退的不确定性正反映了实验的必要性，这需要组织上下一起做决定。即使公司决定不下放权力，也可以在做出关键决策时更好地收集各级员工意见。“经济衰退提供了变革机遇。”萨顿说。

03

替代裁员的举措

经济低迷时期，一定的裁员不可避免；大衰退时期，仅2009年就有210万美国人被解雇。然而，蓝杰·古拉提和他的同事在对上市公司的研究中发现，与通过裁员削减成本相比，摆脱危机的公司更多依靠改善运营。

因为裁员不仅伤害员工，对公司而言成本也很高。招聘和培训费用高昂，因此公司不希望经济复苏时还要重新招聘，当衰退周期不长时尤为如此。裁员也会挫伤士气，削弱生产效率，而处在衰退期的公司无力应付这些后果。

幸运的是，裁员不是降低人力成本的唯一途径，公司还可以考虑减少工时、休假和绩效薪酬。2000年股市崩盘后，霍尼韦尔解雇了近二成员工，在随后的经济衰退期处境艰难。当2008年大衰退来袭时，公司采取了不同方法，正如桑德拉·苏凯尔（Sandra J. Sucher）和沙利尼·古普塔（Shalene Gupta）在2018年《哈佛商业评论》文章《平稳裁员》（Layoffs That Don’t Break Your Company）中描述的那样。“霍尼韦尔选择了休假，根据当地劳动法规，为员工提供无薪或减薪假期。”苏凯尔和古普塔写道。这样保住了大约2万个工作岗位。尽管2008年的经济衰退更加严重，但大衰退时期霍尼韦尔在销售额、净收入和现金流方面都比2000年表现要好。

休假和减少工时的另一个好处是：与裁员一样，公司可以自行决定哪些员工受到影响。相比之下，全面减薪或冻结招聘忽略了员工的生产效率，可能起到反作用，有损士气，甚至流失最高效的员工。类似，冻结招聘会不加区分地影响每个部门，没有考量不同职能应聘者的价值。

04

投资技术

人们很容易将衰退期视为“闭关求稳”期。然而，经济低迷实际上鼓励采用新技术。在2018年的一篇论文中，Upjohn就业研究所的布拉德·赫什本（Brad Hershbein）和罗彻斯特大学的丽莎·卡恩（Lisa B. Kahn）比较了2007年至2015年网上发布的超过1亿个岗位与经济数据，研究大衰退如何影响雇主寻求的技能类型。他们发现，受衰退影响最严重的美国城市对高阶技能的需求增加了，包括计算机相关的技能。正如东北大学的阿丽夏·莫德斯蒂诺（Alicia Sasser Modestino）、哈佛肯尼迪学院和凯斯西储的丹尼尔·硕（Daniel Shoag）以及新英格兰公共政策中心的约书亚·巴伦斯（Joshua Ballance）研究发现，需求增长部分是因为，雇主以高失业率为由变得挑剔。他们还发现，一旦人力市场回暖，对技术技能的需求将恢复到更正常的水平。

但赫什本和卡恩发现，公司不仅更加挑剔，还变得更加数字化。在美国受到严重打击的地区中，公司也增加了对信息技术的投资，推动了发布职位中IT技能需求激增。

为什么公司在资金紧张的经济衰退期间投资技术？经济学家推测，这是因为衰退期的机会成本低于繁荣期。当经济状况良好时，公司有强大动力尽可能提高生产力；如果公司转移部分资源投资新技术，就会白白错过赚钱机会。但是，当愿意购买公司产品的人变少了，公司产能也不再需要马力全开，运营预算可以释放到IT项目上，且不会对销售产生影响。因此从某种意义上说，经济衰退期间，应用技术的成本变低了。

这在理论上很好解释，但其他原因对管理者更具实际意义。技术可以让公司更透明、灵活和高效。麦肯锡高级合伙人凯蒂·乔治（Katy George）称，在经济衰退之前或期间，优先考虑数字化转型的首要原因是，提高分析能力可以帮助管理层更好地了解公司、经济衰退对公司产生的具体影响，以及运营改善的具体方面。

第二个原因是数字技术可以帮助降低成本。乔治说，公司应该优先考虑能够快速获得回报的“自筹资金”转型项目，例如自动化任务或数据驱动决策。第三个原因是IT投资使公司更加敏捷，因此更善于处理经济衰退带来的不确定性和快速变化。在制造业，“我们终于看到了数字和高级分析的应用。”她说。过去，制造商要么在市场上要价最低，要么保持灵活，但不能两者兼具。灵活性意味着高昂成本。然而数字技术让公司能更灵活应对产品变化、数量变化以及世界各地的供应链移动。

乔治认为，技术是决定下一次衰退与过去几次不同的一个因素。已经投资数字技术、分析和敏捷企业实践的公司可能更了解其所面临的威胁，并能更快做出响应。正如我们所见，衰退可能会在公司间造成广泛且长期存在的业绩差距。研究发现数字技术也可以导致同样的差距。忽视数字化转型的公司可能会发现，下一次经济衰退使得克服上述差距难上加难。（本文完）