企业持续成功靠的是战略和组织能力，组织能力的杨三角理论告诉我们，组织能力的三角分别是员工思维、员工能力和员工治理。可以理解为在企业战略实施的过程中，如果组织解决好了员工愿不愿干、会不会干和容不容许干的问题，企业将获得持续的成功。

解决员工会不会干的问题，是六大模块时期人力资源管理的一大目标，也就是通过培训，包括绩效辅导等，将必备的知识和技能传授给员工，这是赋能——组织赋予员工知识和技能。

而组织赋能员工的另一个方面，则是赋予员工能量，那么这个能量是具体是什么呢？

让我们来通过对OKR的解析，来一步步追索这个能量到底是什么。

OKR通过不对KRs的达成情况进行考核，或者说通过让KRs的达成情况不与薪酬挂钩，解决员工敢于制定具有挑战性的KRs的问题。

但如果仅仅是具有挑战性的KRs（指标），KPI也可以。OKR之所以是OKR，主要在于KR的上一级O（对应KPI中的KPA），更应该是一个不切实际的方向。

这个不切实际的方向的出现，有赖于两个条件：

一、拥有一群处于马斯洛需求层次较高位置的人，因为只有这种人才会在意命中“不是下一个微信”的可能，也就是自我实现的可能，而这种人通常是高自驱力的人。

二、O的制定流程必须是从下到上的，否则，这种不切实际的方向将会遭到上一级KR的束缚。在不被束缚的前提下，还需要一定的创造力。

二者的辩证关系在于，创造力决定能否自我实现，自我实现的需求倒逼创造力。在这种辩证统一的关系下，员工也实现了自我赋能。

组织通过OKR的运行机制，引爆员工的自驱力和创造力，是组织赋予员工的能量的重要内容。

也可以说，赋能是激励2.0，即升级版。比如从组织赋予员工能量这个方面来讲，它不仅升级了激励的层级，从金钱物质激励上升到了自我实现的激励，而且打造出了运行机制的辩证的底层逻辑，使激励成功的可能性大幅攀升。