很多企业不清楚以什么指标去度量研发效能，也不清楚好、坏的标准是什么，因为不清楚研发部门到底干得怎样，也就不清楚研发人员到底干得怎样，该发多少钱。这个问题在软件、互联网企业还稍好一些，因为它们管理水平普遍较高，华为腾讯也有效能解决方案和平台，但广大传统研发如硬件类、嵌入式开发等，则基本没有类似的解决方案。一些传统的PDM、项目管理软件，虽然也能提炼工时、成本费用、进度等指标，但总体还是偏细节和过程，缺少对价值的总体把握。一些企业用手动方式，采用绩效、人效等指标来度量，你问他度量的是不是研发效能，他说不清。有鉴于此，笔者特结合华为和咨询服务过的企业研发实践，提出一种研发效能度量的新思维，以供广大企业参考，并希望大家抛砖引玉，论证完善。
01 研发效能度量概念及常规方法什么是研发效能？引用茹炳晟、张乐的定义就是“效能是能力，是更高效、更高质量、更可靠、可持续地交付更优的业务价值的能力。”此定义偏向能力，而得物则偏向成效：“效能是指对业务有实际价值的效果和成效，强调有效性和效益，研发效能就是持续地、安全地、高质量、高效率地交付有效价值。”综合一下，可将研发效能定义为：研发效能就是研发组织高效、持续地交付优质业务价值的能力。由此定义看，效能是一个综合概念，既有能力也有结果，既有效率也有效益，最终指向的是业务价值，中间过程强调高效和持续。
效能度量就是通过可量化、可分析的数据指标，反映研发团队产生价值的能力及其成效，通过分析这些指标，快速准确地掌握业务现状，从而进一步改善效能。
常规的效能度量方法是：选取一种指标集合或者模型，对效能进行多维度的度量，例如软件、互联网企业常用的效能指标体系，就是一个多维度的CUBE模型：
该模型将软件开发视为一种价值流，从价值流的全过程和结果中提取相应指标，进行度量。价值流相对比较高频、需求密集、颗粒度小、交付时间短、人力投入为主，符合软件/互联网平台开发的特点。
然而，上述模型不太适用传统硬件、嵌入式开发，因为它们是颗粒度更大的项目形式，而非软件开发的价值流形式，也未考虑到基础研究、预研、开发、交付等不同类型研发业务的区别，因此广大传统研发企业不能盲目借鉴，需要根据自身业务实际，建立针对性的效能指标集或者模型。
这种以指标集或者模型进行度量的方式，有利有弊，有利之处在于：
容易设计：指标可以较容易地从目标和流程中提取，无论是效率，还是效果，都可简单地设计出来，并且根据需要进行增减调整。量化客观：指标大多数是定量指标，容易观察和衡量，评价比较客观。驱动改善：指标可以横向对比，评估差距，也可以纵向对比，观察趋势，衡量改进。但是，弊端也比较明显：
散装：过多的指标，导致效能被打散，容易关注细节，而不见整体。很多企业过于追求专业，整了几十上百个指标，却难以一口回答 “研发到底做得怎样？”、“我们的研发效能比别的企业/比去年是高还是低？”等基本的问题。失焦：指标太多，容易泛，失去焦点。昂贵：数据收集难、评估成本高，甚至专门开发相关平台，配置专门团队，各种成本加在一起很高。失联：效能评估出结果后，主要用于改进，却与奖惩激励等并不直接关联，导致效能应用未能形成闭环，不能强有力地驱动循环改善。有鉴于此，笔者借鉴岗位价值评估的思路，提出一种研发效能度量的新思维，能显著解决上述弊端。
02 研发效能度量的新思维对广大研发型企业而言，项目是主要业务形式，研发部门主要通过项目创造业务价值，如果能够度量各项目的业务价值，则在总体上把握住了效能的根本目的，再除以成本、时间、人力等投入要素，则可以得到效率，二者就可以反映研发效能，且比较简单直观，聚焦重点。
这里面的关键，是评价项目的价值。
怎么评？
可以借鉴岗位价值评估的思路，用一套价值评估标准来评价。我们知道，岗位林林总总，但是用美世IPE、合益等岗位价值评估工具，就可以评价这些不同岗位的价值。
那么，如何开发项目价值评估工具呢？
借鉴IPO模型，我们可以从投入、过程、产出三个方面来建立分级评价体系，从多个侧面对项目的价值进行衡量。
投入：一般而言，项目投入越大，则意味着价值越大。投入包括资源、人力、时间等方面，也体现在所需的知识、技术水平上，二者分别从数量和质量反映投入强度，为相乘关系。过程：体现为价值生产、交付所需的管理、协调要求。过程包括协作、管理要求等。协作指需要协作的范围、协作难度，一般而言，越高价值的项目，需要协作的范围越大，协作要求越高。管理要求指对项目的各项指标如成本、进度、文档等各方面的要求，一般而言，进度要求越紧、性能指标要求越高，则得分越高。产出：体现为项目最终成果的价值，不仅指短期价值，更指长期价值，从数量和质量两方面评价。当然，模型具体选择哪些指标，还需要根据各公司的战略和业务特点进行取舍。如果为了更高精度要求，还可以对项目进行分类评估，因为每类项目的定位、作用、产出、流程都不一样，效能也有区别，因此有必要区分开来，分类管理。一般而言，研发可分为四大类：
实践中，有些公司不严格区分产品和技术，而是合并为预研和开发，并且将开发再度细分为平台/公共开发、交付开发两类，因为它们通常是先做出一个产品平台，再在平台基础上根据客户定制化需求进行改型开发后交付。如果再加上极为少见的基础研究，企业的研发也可以分成以下四类：
如果精度要求不高，可以用一个统一的指标体系来对所有类型项目进行评估。
第一步选好评估指标后，接下来就可以开发分级评价标准，划分出级别，并为每一级赋分，示例如下：
上面的分级、赋分具体需要根据企业的战略重点、业务导向来设计，每个公司可能大不相同。
项目价值评估工具设计好之后，就可以对全部项目进行评分，得到每个项目的价值分数，加总得到全体项目的总分，还可以按项目分类进行分类统计总分。有的项目还会分节点，项目价值可以按节点切分，例如完成概念阶段占20%，方案阶段占25%，详细设计阶段占15%等。
有了项目价值分数，就度量出了效能的根本目标——价值。有了价值，就可以进行效益和效率分析，也就是效能度量的主要方面。
“效益”方面，可以对项目价值进行同期纵比、与目标相比等分析，从总体上评价价值产生的总量如何，回答如“相比去年，研发效能是否提升”等问题。总量还可以细分为子类，如预研、开发、交付三类，进行对比分析。“效率”方面，可以以项目价值分数作分子，成本、人力、时间等投入要素作分母，进行效率分析。价值/时间得到时均，价值/人力得到人均，价值/成本得到元均，都是效率指标。效率指标同样可以按总体和分类对象进行统计，按纵比、横比方式进行分析。按照这种方式来进行度量，操作比较简单直观，主要进行项目价值评估和监控即可，适合绝大多数管理水平不是很高、精度要求不是太高的项目型研发企业，不需要建立很多指标并大力收集，费钱费力。
03 效能度量管理拉通按照上述方式建立的度量体系，用处很多，不仅仅可以用来分析改善，还可以拉通研发运营/项目管理、绩效管理、薪酬管理，这是常规的指标集模式的度量方式难以做到的：
研发运营/项目管理：项目价值总量，即相当于研发的总体产值，以此就可以对年度研发工作进行总体规划，设定目标，并往下细分。具体到项目层面，每个项目立项时即评定项目价值，结项时再次评定，即可确认项目实际价值。因为有些项目，特别是预研项目，开始时可能评不准，结项时才逐渐清晰，甚至可以在结项很久之后再来一次追溯评价，给予追溯激励。项目价值的高低，也可以明确了项目优先级、团队配置、资源投入等，对项目整体运营统筹调度很有参考依据。研发绩效管理：有了项目价值依据，研发从部门整体到个人都有了工作价值的依据，就可以据此进行绩效管理，评价是否实现了价值创造目标。如果项目失败，也不是绩效为零，因为研发避免不了失败，失败只是证明这条路行不通，因此还会给予一定绩效。研发薪酬管理：项目价值可以和薪酬联动挂钩，实现“价值创造→价值评价→价值分配”的闭环。项目价值总分可以对应研发薪酬总包，有的企业用研发薪酬总包（或奖金包）/项目价值总分，得到每一积分的金额，2年内固定。每个项目预先评定价值分，研发员工通过参与项目，从中挣积分，积分在年底兑换为薪酬/奖金，这样员工干多干少一目了然，员工自己对能挣多少也心中有数，员工干劲会极大激活。这种新模式也存在缺点：
仅项目，未考虑职能贡献：职能线对研发同样有贡献，主要集中在能力建设方面，应予以考虑。解决方案有三：一、可以在现有评估体系中增加能力建设评估要素，也能评估能力建设类项目；二、现有评估体系不变，只是项目价值中切分一定比例给职能部门；三、另外单独针对能力建设项目建设评估体系，拨付预算。华为的做法是将产品开发项目、技术开发项目、能力建设项目三类分开管理，各定预算，各自评估。未考虑效能中的“持续”性：项目价值评估，对持续性有所忽略，需要考虑在评估体系中加入此类要素，主要是员工士气、资源持续性、职能体系能力等。精细程度不够：常规的指标集模式，过程、精细化有余，而整体性价值呈现不足，两种模式可互为补充，可以在项目价值之外，适当增加过程性的指标进行管控。实践中，也有企业开展类似做法，例如积分制，但整体和上述模式并不是一回事，目的、范围都不一样。
以上。
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