组织诊断作为组织管理的基本功，却鲜有人能做好，笔者见到的组织诊断失败，比比皆是：某HRD与咨询公司花了一个月整出100页诊断报告，老板听后却很不认同；某OD Leader精心组织诊断工作坊，却被指责浪费时间。即使是阿里也不例外，大名鼎鼎的六个盒子诊断来诊断去，也没有发现阿里最明显最根本的问题，阿里的组织总体近年来一路掉头向下。这些组织诊断中，大多数看似很有章法，实则一堆废话，洋洋洒洒不知目的是啥；看似头头是道，实则隔靴搔痒，根本没有触及深层的问题；看似系统全面，实则非常片面，遗漏了业务等关键问题。组织诊断沦落到此地步，有能力、方法、工具、视角等多种原因，源头还是组织诊断模型问题。

01、组织诊断模型：困境与缺陷

很多HR、OD反映，目前形形色色的组织诊断模型并不好用。这很正常，很多模型诞生于60-70年前，早已时过境迁，且大多数是舶来品，不能很好适配当下中国VUCA状态下的组织。在使用中，它们存在以下共性问题：

1有要素无系统：

它们普遍罗列的是组织要素，例如杨3角、5星模型、6个盒子、7S等，分别罗列了员工意愿、员工能力、员工治理、战略、组织、人员、激励等要素，它们认为这些要素就构成了组织系统，但是以系统论的三要件（要素、连接、功能或目的）来看，这些要素并不能构成完整的系统。首先，就组织系统来说，这些要素能组成一个完整系统吗？为什么是这些要素？为什么没有业务类要素？

以此观之，杨3角首先就不合格，要素太片面，组织系统显然不是只有员工这一类要素。其他所有模型，也基本都缺少业务要素。其次，再就组织诊断这个系统来说，模型的目的是什么？诊断指向什么目标？我们从各个模型上很难看到，它们大多数是泛泛的诊断，缺少鲜明的指向，不知道要达成什么目的，也就一致性模型明确了其目的是要和战略和关键任务保持一致性。再次，从各要素之间的连接来看，尽管各个模型都煞有介事地用横线将要素们连接了起来，但是看不出它们之间的连接关系（先后顺序、作用关系等）。

2有管理无业务：

承接上文，各个模型所列的要去基本全是管理类要素，如战略、组织、人员、激励等，基本没有业务要素。而管理最终的目的是什么呢？我们常说，业务为本，为何在模型里就看不到呢？业务是皮，管理是毛，皮之不存毛将焉附？一个完整的模型，应该具有业务要素，诊断，应该首先针对业务，其次才是管理，对不对？否则，管理就失去了锚，浑浑噩噩不知漂向何处。很多组织诊断，正因为缺少了业务根本，只能浮在表面，根本触达不了实质，所以造成了大面积无效。

3有方向无方法：

很多模型只是告诉你要从这些要素这些方向去诊断，但具体怎么诊断、依据什么标准等，则语焉不详。少部分模型做了一些补救，例如杨3角，后来搞了个组织能力调研，但也只是泛泛的数据，缺少针对企业的个性匹配，诊断可能不准确甚至会引起误导。再例如6个盒子，搞了个问卷，低分回答即为问题所在，但其实也很可疑，因为低的不一定有问题，高的也不一定没问题，还是要看企业的实际情况。所以，HR/OD们在应用这些模型时，完全是八仙过海各显神通，分析对象、角度、方法等等各不相同，得出的结论也大相径庭。

4有共性无个性：

很多模型是一个静态的框架，分析一个初创企业用它，分析一个成熟集团也用它，分析一个公司整体用它，分析其中一个部门也用它，这毫无疑问是不合理的，好的模型应该是随着诊断对象的变化而动态适配的，要考虑时间（发展阶段）、空间（规模）、对象（整体还是部分）等变量，别想着一个模型包打天下。有鉴于此，尤里奇呼吁，每次组织诊断前，最好设计个性化的模型，但是，又有多少人听见了呢？

上述“四有四无”问题，导致很多组织诊断做不好，HR们一开始怀疑的是自己能力问题，觉得自己水平不够，理解不够，用不好这么权威的模型，后来发现其他人也遇到同样的问题，包括大名鼎鼎的阿里都做不好，事实上，阿里已经在抛弃六个盒子，转而开发新的组织活力模型了。

看来，问题主要出在模型本身。

是时候呼唤新的模型了。

02新范式：双轮模型

有鉴于前述问题，笔者提出一个新的双轮模型，如下所示：

模型中间有两个飞轮，内圈是业务飞轮，外圈是管理飞轮，业务飞轮指向效果，管理飞轮指向效率，业务+管理才是一个比较完整的企业系统，符合人们的通常认知，不像当下模型只有管理没有业务。模型上下分别是领导力和企业文化，代表组织的天与地。

每个飞轮各自有自身的运转逻辑，也相互影响。飞轮自身按照系统论的观点，存在回路，分为增强回路与调节回路，增强回路让飞轮越转越快，是扩张结构，调节回路则让飞轮越转越慢，是耗散结构。飞轮之间的相互影响，包括促进、无关、阻碍三种状态。最理想的状态是业务飞轮带动组织飞轮，组织飞轮反过来再助推业务飞轮，二者循环带动，彼此成就，但二者也可能彼此失联，甚至相互阻碍。组织诊断的目的，就是要针对这两个飞轮的运转状态以及它们的相互关系进行审视分析，看各个飞轮自身是什么状态，飞轮之间是什么相互影响，以此进行调节干预，达到各飞轮自我增强、彼此相互促进的目的，这就是组织发展OD的本义。

1业务飞轮及其诊断

图上所示的业务飞轮是一个通常模型，各行各业的飞轮可能有所不同，不一定非要采用本图，例如阿里、京东、拼多多等电商平台就可以采用亚马逊业务飞轮。

本模型的业务飞轮，以客户为出发点，事实上所有的业务和管理，包括战略都应以客户为出发点。以客户为出发点，首先应该搞清楚客户是谁，客户的需求是什么。但遗憾的是，这个基本问题，还有很多企业搞错，包括大名鼎鼎的阿里。电商平台的客户是谁？亚马逊、拼多多等直接明确为用户，而阿里却一直认为是商家，因为阿里的收入来自于商家，直到2022年，戴珊领导下的淘天集团还在讨论谁是“客户”，直到马云回归后才一锤定音，改为“用户”，即终端消费者。蔡崇信最近也指出，阿里真正的客户是用户，而不是商家。阿里在客户定位上的偏差，导致阿里的整个管理都走歪了。阿里用六个盒子做组织诊断，里面也根本没有客户这个维度，没有业务维度，所以这么多年诊断来诊断去，也没有发现这么大的问题，可谓“明察秋毫之末，而不见舆薪。”

由阿里的教训可以看出，直接给你钱的不一定是客户，客户的客户往往才是真客户，对此，任总认识就很深刻，他说华为实际做的生意，是几毛几分一次的通讯小生意，华为的客户不是电信运营商，而是运营商服务的广大消费者。

从客户出发，接下来就是“流量→转化→交付”的价值实现链条，展示了业务的全过程及层层过滤的情形。

流量环节，是企业客户获取、品牌传播的过程，可以理解为市场活动。流量分为内生流量和外购流量，内生是因为更好地满足了客户需求由客户通过推荐、扩散等裂变而来，是优质流量，而外购流量则是企业购买的外部流量资源，优质程度比不上内生流量。转化环节，是企业客户成交的过程，可以理解为销售与产品研发活动。转化需要考虑成交效率和成本，依靠的是销售能力，但最根本的是产品/服务/解决方案的竞争力。在诊断时，可以由结果倒推，层层剖析。交付环节，是企业向客户交付最终的产品/服务/解决方案的过程，可以理解为供应链与客服活动，就不过多展开了。

上述三个环节连起来看，就是一个组织价值层层实现的过程，也可以用函数表示：

业务结果=流量×转化率×客单价×复购率。

整个业务飞轮形成一个回路，我们可以分析其运转状况，看整个回路是处于自我增强状态，还是调节减弱状态。分析既要看结果，也要看过程。结果上，如果规模、效益在持续上升，则说明飞轮总体在自我增强，如果流量、转化率、客单价、复购率等在持续改善，则说明飞轮的各个环节起到了正面促进作用。

例如客户环节，对需求把握到位，就可能产生更多的内生流量，例如特斯拉不花一分钱广告费，纯粹靠客户口碑，产生了很多优质的内生流量。更多的流量，带来更多的转化，从而使企业具备更多的资源和能力来提升产品与解决方案的竞争力，从而形成更优质的交付，而更优质的交付带来更高的客户满意度，由此业务形成自我增强回路，越转越快，规模越来越大，整个企业将变得极致锋利，无往不利。拼多多就是这样一个例子，它围绕消费者第一，构建极致低价的业务飞轮，谁低价给谁流量，谁流量大谁就越能转化，越能交付更低价的产品，从而更满足客户的需求。拼多多的低价飞轮越转越快，阿里京东难当其锋。

反之，业务飞轮也可能陷入调节回路，越转越慢，各个环节阻碍因素增多，比较常见的是做加法，业务一旦做大，企业就喜欢给飞轮上增加点东西，例如阿里的淘宝、支付宝APP越来越臃肿，就是因为什么业务都想在它们上面占个位置，导致越来越庞杂，越来越难用，业务飞轮越来越慢，从而价值越来越低。企业需要非常警惕这种加戏，奥卡姆剃刀定律有言：如非必要勿增实体，还是非常有道理的。

要做好业务飞轮分析，需要比较强的业务、战略、财务背景，这可能给传统从事组织诊断的HR、OD们带来了阻碍，但这不是应该吗？分析可以从纵向、横向角度展开，但更重要的是从战略的角度展开，看飞轮运转是否达到了战略的要求。

此外，业务飞轮还可以根据业务发展阶段，进行增减。在业务早期阶段，飞轮可能还没有形成，或者仅仅跑通最小可行产品阶段，这时就不需要画成飞轮形状。在业务规模化阶段，可能出现了多元业务，如果客户群是彼此独立的，则可以画成多个业务飞轮，此时的诊断，除了对每个业务飞轮自身进行诊断外，还要考虑它们之间的影响，例如：促进、无关、阻碍等。

以阿里1+6+N的业务格局为例，6大业务中，淘天和国际商业是根本，阿里云是从淘天自然长出来的，是非常重要的智能商业底层设施，菜鸟是商业的基础构件，它们组合在一起才是一个完整的商业架构，彼此共生共赢，阿里原本要独立分拆，后来发现会有大问题，于是迅速终止了。但是大文娱和本地生活，是收购而来，则和前述4块业务没什么关联，本身盈利也不乐观，是可以分拆的。至于N类业务，达摩院、平头哥等基本和阿里不兼容，可以考虑剥离，高鑫、盒马等降低了电商飞轮的转速，应该尽快抛弃，很多战投的业务，基本没法和主业协同，应该尽快退出。整个阿里应该做减法，去除阻碍整个业务飞轮的因素，轻装上阵，才能重回高速。

2管理飞轮及其诊断

管理飞轮的主要目的是对业务飞轮形成支撑（或助推），促进业务飞轮高速运转，这似乎不言自明。一致性模型也指出，组织、人员等要素的首要目的是保持和战略及关键任务的一致性，这和支撑的提法有类似之处。

管理飞轮包括战略、运营、组织与人员四个要素，我们一一来看如何进行诊断：

01战略：✦

战略方面的诊断，主要看战略对业务是否起到了指导和调控作用，助推了业务飞轮的加速运转。以往的模型中，战略部分的诊断可能都比较虚，往往只能落到战略是否清晰、战略流程是否建立、战略有无共识等方面，但在本模型中，战略诊断比较实，战略需要落到业务定位、战略洞察、业务设计、业务评估等方面，看战略是否助推了业务。例如业务定位方面，战略要清晰回答：不可能三角中（产品领先/客户亲密/卓越运营），我们取哪一角？各业务在组合中处于何种地位（主航道/非主航道）？再例如业务设计，战略需要回答：当前的商业模式是否达到最高效率？有哪些战略控制点需要我们占领？哪些业务范围/环节可以外包？要做好战略诊断，同样提出了很高的要求，HR和OD们可能又要皱眉头了。

02运营：✦

运营方面的诊断，主要看计划、流程管理，是否对业务起到了助推作用。计划承接战略，华为称之为从SP到BP。计划管理是一个大范畴，包含业务计划、预算、经营分析、核算和组织绩效，形成一个经营管理闭环。计划管理做得好，业务飞轮会转得更快，对计划管理的诊断，主要从各个环节里，分析业务计划、预算、经营分析等是否做得到位，是否能推动业务目标达成，是否能分析出业务问题并改善，是否能合理配置资源等。流程方面的诊断，则是看业务流程是否完备、高效，是否能有效承载业务保持高效运行。同样，运营方面的诊断，也提出了很高的要求，一般OD可能无法承担。

03组织：✦

组织方面的诊断，主要看组织结构、组织管控等能否有效匹配业务，并承接战略。组织结构方面，除了基本的层级、职能、幅度等分析之外，重点要分析组织是否能很好地承接业务、承载流程，使得业务能像高铁一样高速运作。一般来说，流程型组织更适合业务运作，因为它具有横向组织来承载业务流程，贯穿各个部门，使各部门高效协同起来，推动业务高效运作。组织结构存在从低维到高维的升维规律，一维有职能/事业部组织，二维的是矩阵型组织，三维的是平台型组织，越高维越高效，越能承载流程。组织管控方面，要重点分析，为了业务的高效运作，组织的权责应该怎样配置：是向一线授权，还是中央集权？现在哪些权责是错配的？如果授权，如何监管？

04人员：✦

人员方面的诊断，重点看人员配置、激励是否助推业务。人员配置方面，可分析人员能力、斗志、数量、团队战斗力是否符合业务的需要，特别是领军人员，要重点分析，方法类似人才盘点，但是全公司的人才盘点。人员激励方面，可从绩效、薪酬和内驱力三个视角进行分析，看激励的导向是否是瞄准业务，看激励的力度是否足够驱动业务。举例而言，薪酬激励模式也存在从低维到高维的演进规律，低维是个体薪酬模式，只与个人绩效挂钩，没有与组织整体效益挂钩，导致各自为战难以协同作战、激励传导效应弱、员工只盯着个人利益不关心集体利益等问题，因而对业务推动的效果较弱。而华为采取的高维组织薪酬包模式，员工集体和公司、部门的效益进行挂钩，激励效应非常强。

3天与地

领导力：领导力方面的诊断，重点看核心高管的认知和领导能力，能否带领业务持续往前走。之所以说领导力是天，因为它是组织发展的上限，一号位的认知不提升，领导力不增强，组织发展可能就到此为止了。企业文化：企业文化方面的诊断，重点看文化对业务是促进还是阻碍作用，从使命愿景价值观等方面进行。文化是企业发展的底座，文化不好，企业也走不远。段永平一直把企业文化作为投资的三大标准之一。

03用双轮模型诊断：示例与方法

如何用双轮模型进行诊断呢？

还是拿大家最熟悉的阿里举例，兼与拼多多对比，先上图：

首先看业务飞轮。

阿里有6+N多个小飞轮。

看飞轮，第一是看整体运转结果，包括周转率、增长率等数字。财务数据显示，2023年，阿里资产周转率是0.58倍，弱于京东的1.99倍，拼多多的1.0倍，原因就在于阿里做了大量低效投资，搞了一大推低效业务，拖累了周转。2022年更低，只有0.48，2023年上升到0.58，是蔡崇信甩卖了一堆低效资产的结果。再从增长来看，淘天、阿里云等都只有个位数，市场份额甚至相对下降，国际和菜鸟稍微好点，但也是大力投入的结果，整体表现不容乐观。

第二是具体业务具体分析，像淘天、阿里云等，前面已经分析了客户维度的问题，我在之前的文章《阿里管理神话的破灭》、《从云业务看，华为阿里的差距有多大？》中也有相关分析，网上也有很多类似文章，就不再详细展开了。对于具体业务而言，“流量→转化→交付”的环节更容易分析，流量、转化率、客单价、复购率等数据也容易衡量，增长率、周转率等总体数据也容易获得，因此它们可以放在一起进行业务组合分析（促进/无关/阻碍），

这也是飞轮分析的第三项，前面已有部分分析。阿里的问题是，业务太多太庞杂，不少低效业务阻碍了飞轮的高速运转，例如达摩院、大文娱等，它们既不是主业上自然长出来的，也没有很强的协同效应，和阿里自身的基因不兼容。本身主业（商业+阿里云+菜鸟）空间够大，飞轮仍有持续扩张和加速的可能，不要让这些低效的辅业来干扰，阿里需要进一步清理业务组合，形成更加纯粹、更加聚焦的业务主轮，才可能越转越快，越转越大。

对比之下，拼多多的飞轮非常克制，在市值已经追平阿里的情况下，居然只有3个业务（严格来说是1.5个业务），电商平台一直非常精简和低价，买菜业务国内第一，temu更是风靡美国，这种极致聚焦，使得整个飞轮转得飞快，整个组织极其锋利，所向披靡。

再来看管理飞轮。

战略上阿里占据“多快好省”中的“多”字，京东占据“好、快”，拼多多占据“省”，但“多”并不是一个好战略，因为“多”到一定程度，消费者就没有感觉了，50万个商家还是100万个商家他不care。而“好、快、省”消费者是可以感知的，其中“省”又是唯一的基础性武器（by刘强东），阿里和京东被迫一起转向“省”字，但它们的核心能力和经营逻辑又不支撑这个“省”字，所以这两年都过得比较辛苦。阿里在战略上一直相信履带式发展，比较放任，认为以自家的能力能够履带一样培育出各种新业务，导致各种非主航道的业务猥琐发育，阻碍了主业的高速运转，现在看完全是战略放纵。马云在位时，阿里战略前瞻能力比较突出，但现在对各个业务的战略指导和宏观调控比较缺失，阿里需要更加克制严谨的战略管理。

运营上，阿里一直以来为人称道，周报、绩效等做得不错，但是缺少流程管理，可能与互联网高度动态有关，但阿里已经进入到精细化运营阶段，流程也必不可少。举个例子，在阿里云，销售很长时间都是单枪匹马，难以呼唤后方技术和交付人员一起运作销售项目，背后的原因就在于阿里云没有LTC等流程，无法有效实现前后拉通的跨部门协同。而华为早已实现高度流程化，前线形成铁三角运作，效率和能力高出阿里一大截，阿里云怎么能拼得过？

组织上，阿里在1+6+N上烙大饼，原来一直想打造的平台组织始终无法建成，现已滑落到事业部形态，殊为可惜。阿里的本意是激发组织活力，所以进行1+6+N式的分拆，但阿里的症结不在于组织活力，而在于业务治理，业务上没有梳理好，枝蔓重生，业务也没有很好地流程化，才导致组织无法支撑这么庞杂的业务架构，被迫分拆。

人员上，阿里近年来的人才配置可以说眼花缭乱，人才激励也大不如昔。从高层配置看，逍遥子之后，阿里老人上位，现在尚难评价。从各业务的配置看，阿里给各个业务配置的豪华董事会，可能会起到反效果，举个例子，国际商业董事会，本来蒋凡作为CEO能力有目共睹，却安排彭蕾、戴珊等来给他当董事添堵，治理架构搞得叠床架屋，效率怎么能上得去？从基层来看，阿里人才的名声在外，业内口碑不是那么好，不管怎样，多多少少还是有些问题，要承认。在人才激励上，阿里这两年学习华为搞了薪酬包，据说激励效果不错，但是在长效激励上却出现了期权不兑现、群体讨薪等事件，让外界对阿里平添了质疑。

总体看，阿里的管理飞轮并不能很好地支撑业务飞轮，相比之下，拼多多的管理飞轮严格围绕业务飞轮打造，战略上极其克制聚焦，运营上一直极致提升效率，组织上极其精简授权，人员上十分简单精干，总体上比阿里要高效很多，有兴趣者可阅读京东前OD总监毛茜的热文《拼多多：理性组织的冷酷仙境》。

最后来看领导力和企业文化。

网上讨论的比较多，共性的看法是，阿里领导力曾经比较放飞自我，惹来祸端，企业文化特别是价值观比较有争议，降低了江湖口碑。它们对业务都产生了实实在在的负面影响，可能需要约束和改造。

需要说明的是，上述分析非常简略，很多没有深层展开，因为目的是展示模型如何应用。可以看到，建立从业务到管理这个架构后，系统就比较完整和有逻辑，诊断也具有了鲜明的目的，诊断工作也可以做得比较系统和深入。而且，本模型还具有扩展性，从个体户到阿里这样的大型公司，都能适用。当然，它也存在分析要求高、工具配套少等问题，需要持续完善。

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