笔者曾有个论断：比组织能力更重要的是组织活力，比组织活力更重要的是组织机制，因为机制是活力之源。所谓机制，是体系的运行原理和方式，好的机制，能让企业活力满满，事半功倍；坏的机制，会拖累企业的运转，事倍功半。企业都希望设计出好机制，然而设计出来的绝大多数机制很平庸，因为机制设计这事确实有很高的技术含量，其设计理论甚至获得了诺奖，广大管理者有必要了解这一理论，以下enjoy。
01诺奖级的机制设计理论机制设计理论作为经济学重要分支，研究在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化的条件下，能否设计一套机制来达到既定目标的理论，这一理论可以看作是博弈论和社会选择理论的综合运用。里奥尼德·赫维茨、埃里克·马斯金和罗杰·B.迈尔森因创立和发展了机制设计理论，一同分享了2007年诺贝尔经济学奖。
里奥尼德·赫维茨、埃里克·马斯金和罗杰·B.迈尔森
所谓机制设计（mechanism design），就是研究在这种不完全信息、个体基于自身理性进行自愿选择的情形下，如何设计一套机制来达到某个既定目标的理论。
机制设计主要涉及两个方面的问题：信息效率和激励相容。任何一个经济机制的设计和执行都需要信息传递，而信息传递是需要花费成本的，因此，信号空间的维度成为影响机制运行成本的一个重要因素。对于制度设计者来说，信息空间的维数越小越好。信息效率就是关于经济机制实现既定社会目标所要求的信息量多少的问题，即机制运行的成本问题，它要求所设计的机制只需要较少的关于消费者、生产者以及其他经济活动参与者的信息和较低的信息成本。
激励相容定义为，如果在给定机制下，真实报告自己的个人信息是参与者的占优策略均衡，那么这个机制就是激励相容的。此时，即便每个人按照自利原则制订个人目标，机制实施的客观效果也能达到设计者所要实现的目标。机制设计在信息不完全的情况下将理性经济人假定进一步深化，除非得到好处，否则参与者一般不会真实地显示个人的信息。这样，在进行制度或规则设计时，设计者要掌握的一个基本原则，就是在不了解所有个人信息的情况下，所制定的机制能够给每个参与者一个激励，使参与者在最大化个人利益的同时也实现了集体的目标。
判断是不是好机制有两个标准：参与约束和激励相容约束。机制使人不是被迫的而是很愿意、很高兴地主动来参与，这就是参与约束。激励相容约束，则是把公司、集体的利益最大化和个人利益的最大化连在一起，也就是在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。
按照这两个机制标准，中国改革开放以来最符合要求的好机制就是联产承包责任制。人民公社的时候没有参与约束，你让农民下地他都不愿意下，因为缺乏激励相容。但是联产承包责任制一实行，农民全都自觉自愿地下地，因为出现了激励相容：先国家，后集体，剩下都是自己的。
02用诺奖理论来设计机制我们通过两个实例来展示如何设计：
实例1：激励相容
某廉价航空公司以前将机舱保洁和地勤服务外包，结果发现自己的地面周转时间比较长，飞机使用效率低于竞争对手，机组人员还总是抱怨外包工作不到位：保洁不够干净、地勤速度太慢等。
该航空公司想改善这一局面，结果试了很多办法不见效，例如让机组拥有直接指挥外包公司的权力、强化外包公司管理等。让机组直接指挥外包，带来了更多的诸如“是不是增加了我们的工作量”、“外包总是干不好”等抱怨。
后来，航空公司干脆要求机组直接承担机舱保洁和地勤服务，并增加奖金作为激励。当乘客抱怨机舱内环境不整洁或者登机速度太慢时，机组成员就无法再甩锅给外包公司。空姐在飞行过程中，就十分注意机舱内的清洁和整理工作，半路上就把工作给做了，落地后的清理就十分简单，除非在特别脏乱的情况下，机组才会使用外包人员；机组在落地前就已经将各项地勤工作安排到位，落地后迅速执行。这大大缩短了地面周转时间，并且提高了客户满意度。这个机制“逼”出了超乎寻常的成效：航班周转速度要比其他航空公司快一倍，并且成本还节约了20%。
在这个案例里，应用了激励相容原理，把机组的责任扩充了一下，使之承担起保洁和地勤的责任。责任变了，利益就变了。机组从以往抱怨甩锅，到自己主动想方设法加快周转，其利益和公司利益高度相容，大家利益一致，目标就一致，起到了明显的效果。
激励相容原则在组织设计上应用很普遍，企业可以通过转换定位、增设利益主体等方式，引导下属单元与整体利益保持一致。例如在职能型组织中，各职能部门是铁路警察各管一段，没有部门对产品/项目整体负责，为此就需要成立横向的产品线/项目组，由它们来承担端到端的管理责任，管理产品/项目的整个生命周期。再例如，销售部门如果仅仅考核销售收入，定位为收入中心，会出现销售只管销售，不顾利润，导致产品价格一路走低、公司盈利状况迅速恶化的情况，为此，销售部门需要转换为利润中心，考核利润指标，销售人员就不会盲目降价，而会同时考虑利润，其利益就和公司整体利益相容了。
实例2：信息效率/显示原理
显示原理主要用在双方信息不对等的情况下，例如最常见的目标博弈：老板想定高，下面想定低，两边总是拉锯。博弈是因为双方信息不对等，信息优势的一方就会利用这种优势而获利。老板往往不掌握一线业务情况，他会本能地定高，业务部门因为定高影响自身的奖金、绩效等，会本能地定低。很多时候，如果老板不够强势，往往只能听业务部门的，如果一年两年还罢了，长此以往，就会被一线牵着走，被业务部门绑架，陷入管理失控。
那么，这一困境如何破解？
应用机制设计理论，方法有三：
显示信息，减轻双方博弈：既然双方信息不对等，那么就让双方信息对等，应用销售预测等工具，让业务进行详实、准确的预测，把每个线索、每个客户、每个产品都捋一遍，分别分析其市场空间、购买能力、成交概率、交付周期等，这样摆到桌面上来后，业务部门的信息就会逐渐透明；调整利益，做到激励相容：之所以博弈，是因为上下级利益不相容，定高了上级得利而下级受损，定低了上级受损而下级得利。因此要化对立为统一，奖金不再与目标挂钩，而是采取薪酬包机制，与部门实际效益直接挂钩，例如华为采取的是：薪酬包=收入×收入挂钩系数*收入权重+利润×利润挂钩系数*利润权重，完全去除了目标与绩效考核结果的影响，这样双方都与最终能够实现的组织效益挂钩，也就是任正非说的“获取分享”。在这种机制下，上下级不会再为目标定多高PK，下级会实事求是地定目标，不再隐瞒信息，不再与上级拉锯博弈。交叉验证，提高目标精度：信息不对等情况下博弈，信息劣势的一方会吃亏，但是如果是信息对等的两方博弈呢？只会让真相越来越清晰，让目标越来越准确。任总就体会到了这一点，他让都掌握信息的区域和BG进行PK。他说：“后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，销售计划应该趋于激进，它们积极推广自己的产品，不用关心项目利润。而区域以利润为中心，销售计划应该偏保守，它们是怕扎进去以后血本无归的。在激进与保守之间找到了一个平衡点，回过头来再看，这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。”这个细节，尽显好机制的奥妙。
机制设计理论还有拍卖、先分后拿、智猪博弈等，都可以应用到各类机制设计场景中，限于篇幅，不再举例。
03应用机制设计理论注意事项机制设计理论尽管水平很高，但在实际指导企业机制设计时，需要注意以下几点
注意理论前提：机制设计理论的前提是：自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化，这与企业组织并不一致。企业里存在自上而下的指挥、集中统一决策以及部分强制性，乃至文化的引导性，当然因为企业是经济组织，所以机制设计理论大部分还是适用的。掌握理论并不是设计出好机制的充分条件，还需要大量不可言表的组织理解、knowhow、隐性知识等，这些需要长期深入的实践可能才能体会自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化，二者结合才能设计出好机制。理论固然能在方向上指引我们，但真正能落地为什么样的好机制，还需要因地制宜。机制要看土壤，不能盲目照搬，华为的好机制，到了其他企业可能行不通。机制设计理论偏向个体，需要结合系统动力学、控制论等偏重整体的视角，统分结合，不重不漏，才有可能设计出更好的机制。