来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

大润发Super中超业态已开出31家门店，接下来作为高鑫零售旗下主力业态，持续拓店。

新近开出的大润发Super昆山花桥店，被大润发内部定义为样板店。该店营业面积3000平方米，约有7000个SKU，涵盖烘焙、鲜花，果蔬、加工熟食、休闲零食、化妆品，百货，潮玩等刚需品类。同时扩大了生鲜和加工课面积。进入新财年后，大润发将以此为模块组合，通过等比例缩放展开复制。

按照大润发规划，大润发Super将以社区配套业态这一定位覆盖多级市场。既包括上海、江苏等一线城市，也适用吉林、皖北等下沉市场。究其核心，是因为大润发Super以1500-3000平方米的营业面积，在提升品类规划合理性和商品竞争力的基础上，能做出比大卖场更高的坪效。

可以说，大润发Super坪效更高。对于总部来说，更具拓店性价比。《第三只眼看零售》认为，大润发Super有三个测试逻辑值得关注。

保持品类完整性，测试“宽类窄品”，在有限SKU中精选填充价格品、刚需品、区域特色商品、情绪价值提供品等多种品类角色，以此满足消费需求，同时区别于社区生鲜店、零食店、便利店等品类专业店。

更具灵活性。这一方面体现在卖场经营层面，大润发Super会根据经营需求和自身专业度灵活选择自营或联营，从而提升综合表现。例如其加工熟食，部分品类为供应商联营，但特色商品无矾油条则坚持自营现制。另一方面，大润发Super的供应商合作、入库机制相比以往来看，也更为高效灵活，目的是在保证品质的前提下降低门槛，引入活水。

注重引领性。包括零售餐饮化、生鲜标品化、关注情绪价值以及培育潜力品类等策略，在大润发Super卖场中均有实践。例如花桥店配置的“润发食堂”主推18.8元/四菜一汤，日均来客数占全店来客数10%左右，引流及带动关联销售效果值得关注。

相比大卖场来说，花桥店重在精简。在保证品类完整性的基础上提升选品精准性，是大润发Super提升坪效的关键。

走进花桥店可以看到，卖场内围绕U字型动线布局，依次排布有烘焙、加工熟食、餐饮、果蔬、肉类、水产、冻品、杂货、乳制品、休闲零食等品类。卖场中心则设置有日用百货、日化洗化等非食品类。

根据上述品类各自特性，大润发Super设置了三种选品逻辑。

其一是价格引流品，约有1000个SKU。例如12.9/1.29L一桶的大润发鲜牛奶。这些商品涉及“大润发必买”“加量不加价”“天天便宜”以及自有品牌“超省”系列，构成大润发低价商品力系列矩阵，目的是打造低价口碑。

一位零售高管对此分析称，“天天低价会给顾客传递一种信号，我们的价格是公道的，便宜的，稳定的，值得信赖的。而且，做促销档期其实会浪费公司很多资源，比如说每个月要选促销商品、和供应商谈价、督促执行、事后退换货，围绕这一件事要做更多事。取消之后就会推动降本增效。”

其二是结构性商品，即根据测试过后的品类结构，在各个品类中精选单品进行填充约1000个SKU。大润发Super如此设置实际上是在卖场做小的基础上，把原来淹没于海量商品中的非食品凸显出现，从而满足周边消费者“边逛边买”的购物需求。

《第三只眼看零售》注意到，大润发Super在选品中更注重细分功能性。例如在特殊功能洗涤剂中上架有针对衣领袖口、真丝羊绒羊毛、羽绒服、衣物/鞋类、小白鞋等不同使用场景的1-2款专用洗涤剂。

同时，大润发Super会通过友好的商品文描明显露出商品功能信息。这是一种向消费者提案的做法。当顾客的目的性购买需求被线上平台、即时零售等渠道满足，大润发Super通过卖场商品提案，可以告诉消费者实际存在但尚未明确的潜在需求，从而带动购买。

其三是差异化商品。大润发Super为每家门店留出了500-1000个SKU的空间，以供门店根据当地需求、本地特产、商圈特性等维度进行差异化选品。

引入一些为消费者提供情绪价值的商品也是大润发Super提升差异化的体现。例如主题盲盒、IP联名保温杯、国家地理毛绒玩具等品类。这也是大润发Super能够吸引中产阶级及女性客群的卖点，即满足顾客对于美好生活的向往，适当进行消费升级。

据了解，大润发Super有90%的商品能做到月动销，说明选品基本符合消费者需求。考虑到希望消费者有常来常新的体验，大润发Super会进行末尾商品淘汰，定期汰换商品池来保证新鲜度。

财报数据显示，大润发Super已开出31家门店，经自我调改后业绩表现大幅提升，同店销售实现中高单位数增长。接下来，大润发Super将作为高鑫零售第二增长曲线，持续开店。

这也解释了大润发Super为什么采用模块化设置。大润发Super已经围绕选址、开店、运营、选品等关键环节摸索出一套系统化模型，具体可细化至停车场步行至门店距离等维度。目的就是使大润发Super能够适应多种商圈，以最快速度开店，同时提升成效率。

这些经营模块也是大润发提升竞争力的重要测试点。

例如在商品品类方面。大润发Super发现烘焙品类增长率最高，容易做出爆款单品。例如今年7月底上市的润发脆脆蛋挞，以具有竞争力的价格和口味受到消费者追捧，上市以来连续每月业绩居于烘焙品类前列，有望成为年销破亿大单品，其爆款路径正在被复制到更多大单品上。

对于实体零售卖场而言，这一方面带来了明显增长的订单量和客流量，有利于带来更多关联性购买及多圈层复购；另一方面，社交网络上的“出圈”传播、“跟风”打卡，在一定程度上也能将大润发品牌认知传递到更多年轻消费者之中。

在经营方式上，大润发重点推动生鲜标品化，卖场内基本没有散称生鲜。《第三只眼看零售》了解到，大润发建设了多个生鲜仓和品质控制部门，希望通过生鲜非标商品的标准化，在门店推出系统性的效期管理，来提升生鲜商品品质。

而且，拓展生鲜标品化更符合年轻客群消费需求，也便于拓展线上化。找到品质更优的源头产地、以更高效率的供应链将生鲜商品运输到店，推出更多生鲜加工品、强化生鲜品类服务、以及联合供应商、大润发推出品牌化生鲜商品等布局，都有可能做出差异化。

年初大润发曾表示要重仓生鲜。生鲜品牌力不强、标准化程度低等问题，都是大润发可操作的机会点。在供应商层面，大润发Super则协同大润发体系从选品依据、管理模式、营收结构等方面调整，尝试与重点供应商跳出传统零供对接模式，试水以利润共享、风险共担为基础的合约及战略合作，强调“双向服务”，合作共赢。

此外，“店仓一体”也是大润发Super确定的发力方向。在每家大润发Super开业前三个月，门店会率先开放线上业务，培养顾客消费习惯。待门店开业后，则会通过“店仓一体”模式展开线上线下同步运营。财报数据显示，线上新渠道和自有APP“大润发优鲜”已成为推动同店销售增长的主要动力。可见其线上化运营效果。