近几年，我们走访经销商的过程中，发现了一个令人深思的现象：市场下行，各种运营成本不断上升，明明经销商已经难以承受厂家不断下达的繁重销售任务，厂家却依旧毫不手软地持续施压；经销商想要抽身而退，却又发现不亏本就走，几乎是不可能完成的事。

钱越挣越少，品牌却越来越强势，一线品的去留，到底有没有好的解法？

我们有认识一位广东的水饮经销商张总就深受这个问题的困扰。他的商贸公司，在50万人口的当地覆盖了1800多家终端，代理了东鹏、今麦郎、康师傅、王老吉等多个一线品牌，年销4000万左右。

虽然手握多个一线品牌，经营的过程中，他却日益乏力。因为厂家希望由自己占主导，销售政策由自己控制。而经销商本身是企业经营者，要自负营亏，也有自己的利益诉求。当利益冲突无法调和的时候，矛盾自然会爆发。

为了解决问题，张总选择了两步走。一方面，对自己代理产品进行梳理，明确哪些是盈利产品，哪些是引流产品；另一方面，张总也在不断扩大手上的品牌，提升抗风险能力。最后确定适合自己的品牌群和产品群组合，保证盈利水平，对冲被侵蚀的利润。

而针对压力较重的这类品牌，张总决定只做终端配送，将运营的精力投入到其他一些核心业务上。对于仓库中积压的库存，以低价将库存消化后，轻装上阵。

我们都知道，对经销商而言，市场和产品是赖以生存的根本，换一个产品就需要一段时间的调整，换掉核心产品可能需要很长时间调整缓和，甚至会缓和不过来。“虽然跟这个品牌合作了这么多年，已经有了感情，但没办法，我得活着啊。”张总说道。

那么，对于经销商而言，产品那么多，如何选择一线品牌的去留，确定适合自己的品牌群和产品群组合呢？

舟谱数据资深运营专家涂超老师给出了一些思路：

首先是品牌的拓展能力。如果代理的品牌能帮助我们开拓新终端、吸引新客户，那它的价值就很大。即使目前没盈利，也不建议轻易放弃。因为未来可能基于这个品牌拓展更多终端，甚至巩固现有渠道。只要品牌没造成巨亏或巨大风险，建议保留。

第二是成本分摊能力。要考虑代理该品牌后，它能帮我们分摊多少成本，包括后台和前台成本。比如，运营成本原本是9个点，引入一线品牌后，若能降到7个点或8个点，那这个品牌就值得考虑。在权衡是否保留一线品牌时，要重点看其成本分摊能力，即固定成本和变动成本这两个维度。

成本拆解因每家情况各异，这里就不展开解释。感兴趣的经销商朋友可以扫描文末二维码添加微信，欢迎和我们深入探讨。

第三，品牌的盈利能力。如果品牌具备拓展能力和成本分摊能力，同时还能创造价值，那这个品牌就很值得保留。这背后纯靠人力在效率和分析维度上是很受限的，建议经销商朋友可以结合有效的数字化工具来实现。工具的优势在于数据颗粒度更细，能更快速和全面分析品牌的真实情况。

当然，生意没有标准范式，一线品牌的价值还取决于经销商自身。同一个一线品牌，在大型经销商或品牌集中度高、市场影响力大的经销商手中，盈利能力通常更强。此外，经销商对市场价格的管控能力也至关重要。

如果经销商能有效管控市场，避免外来商品窜货，那么这个市场就由经销商主导。笔者之前拜访过一位徐州的经销商，他代理的康师傅方便面，在很多地方毛利水平只有7个点或8个点，但他却能做到12个点的毛利，这就是市场管控能力和市场影响力在起作用。

当然，渠道优势明显的经销商在产品组合运营上也具备了更多自主权。合肥的一位休食经销商构建了成熟的分销网络，生意稳定不再需要借助单个品牌的力量，而是通过品牌的组合去做渠道覆盖。在产品组合上，他采用涵盖不同价格带、不同品牌定位以及多元化品类的综合结构设计，并设置不同的比例权重。比如选择用一线品牌开拓市场，二三线利润品平衡成本，以此找到自己的平衡点。

总而言之，厂商关系是鱼水关系，是互相成就，合作共赢。选择保留还是放弃一线品牌，既取决于品牌自身，也取决于经销商的认知程度。如果您还有更多想要沟通和探讨的，欢迎在评论区留言。

文中部分图片素材来源于网络，如有侵权，请联系我们删除。