华为研发薪酬现在已经进化到了项目化、市场化的薪酬包模式，非常之先进（详见拙文《华为研发薪酬先进到了什么程度？》）。罗马不是一天建成的，华为研发薪酬经历了漫长探索、试错和迭代的过程，有很多经验，也有很多教训，任总也不是一开始就英明神武，也踩过很多坑，才一步步把研发薪酬打造成今天的高水平。笔者回溯了华为研发薪酬的进化历程，现特将这一段历史呈现给大家，以便更好地学习和借鉴。
总体来看，华为研发薪酬经历了3个模式，分别是个体薪酬模式、奖金包模式和薪酬包模式，呈现出逐步升维的规律，笔者在《华为薪酬进化论》一文中已经揭示了这一规律，落到研发薪酬领域也不例外。下面我们一一来看。
01个体薪酬模式华为成立之初，没有研发，也没有什么薪酬体系，都是任总一人脑袋一拍，就定出了工资，例如华为郭平88年加入华为，工资是300块，余承东93年加入华为，工资是800块，都是任正非亲自定的，年底再根据表现和任总印象，同样拍脑袋给一笔奖金。
91年，任总决定从代理转型为研发，搞研发，就大量需要技术人员，怎么吸引他们加入？任总的策略是一边用“三分天下必有其一”来画饼，一边用高工资来吸引。他的思想比较直接，手段也比较粗暴，就是花钱买人才，甩出高工资，看你来不来。就这样，任总招来了郑宝用、李一男等一大批研发人才，成功地做出了万门交换机等产品。
时间来到95年，华为员工已经超过了1000人，任总脑门拍肿都拍不过来了，于是找来合益做了薪酬管理体系咨询项目，搭建起了华为的职级薪酬框架，奠定了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”16字基本方针，自此，华为建立了基于个体的薪酬体系，走向了规范化。
在此薪酬框架下，研发人员的薪酬结构为：个人薪酬=固定部分+浮动部分+长效激励=岗位工资+绩效工资+年终奖+股票分红。其中绩效工资针对日常工作行为，和季度绩效考核挂钩，以管住过程；年终奖针对年度总体表现，和年度绩效考核挂钩，以管好结果。如果日常表现得C，绩效工资会被完全扣掉。同理，年度考核的C，则基本没有年终奖。
此外，薪酬结构里还有补贴、加班费等。
在薪酬之外，华为还建立绩效、任职资格等多元激励机制，以全面激励员工。这是很必要的，薪酬作为单一手段，无法也不应该发挥全面激励的作用。
此时的华为，经济实力越来越雄厚，薪酬竞争力也越来越强，遂开始全面实施“薪酬领袖”战略，但是，从本质上讲，合益为华为建立的薪酬体系，停留在个体层面，是一种低维薪酬体系，各种薪酬要素都是对着员工个人的，没有组织薪酬，也没有组织绩效。合益设计的奖金是和个人绩效进行挂钩，即个人应发奖金=奖金基数*绩效系数，看似逻辑很自洽，但实际带来了与企业效益不挂钩、激励不及时、激励力度弱、各自为战、整体福利化等多种问题。
例如与企业效益不挂钩问题，2002年互联网寒冬，华为整体业绩非常差，但是员工个体考核成绩都比较好，按合益的公式：个人应发奖金=个人奖金基数*个人绩效系数，则奖金仍然要发，不少发，这是和公司业绩脱钩的，明显不合理。反过来，公司业绩好，员工总体分到的奖金也不会水涨船高，公司业绩差，员工的奖金也降不下来，违背了奖金的初衷。
再例如各自为战问题，个体薪酬把原本的大集体，打散成一个个个体，把原本的团队作战，拆成了各自为战，员工只关心个人的利益，不关心组织整体利益，甚至损人利己。郭平就发现，“当时产品开发几乎完全依赖几个技术水平高的牛人，他们奔走在几个产品开发项目之间，来回打“游击战”，整体研发效率低，产品的质量也不高。研发人员在升级的时候，发现这个版本不行,就干脆重做一个，也不继承前面的版本。”
这些问题，是个体薪酬方法论的固有缺陷，华为饱受困扰。时至今日，很多公司仍然在应用这样的方法论，设计有缺陷的薪酬体系，仍然被这些问题所困扰。
02奖金包模式2003年，为破解个体薪酬的弊端，华为开始面向团队设计奖金，导入奖金包的概念。团队奖金包立足团队，不再是个体，将所有人的奖金打包，与团队的价值创造挂钩，再内部分配到个人。团队奖金包和团队整体业绩指标挂钩，例如收入、利润等，经过测算形成一个比例，年底按照比例进行提成，形成团队整体的奖金包。这样，就克服了个人奖金不和整体业绩挂钩、个人主义等弊端，而且增强了激励效应，理论上，奖金包上不封顶，有很大想象空间，但也下不保底，就激励团队必须奋勇向前。
并且，奖金包不与人数挂钩，这就有利于人效的提高。人效越高，员工奖金越高，队伍越精干，反过来又促成人效的提高，这是一个良性循环，实现“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”的效果。很多公司不了解这个逻辑，奖金搞成了数人头的大锅饭，多一个人，就多一份奖金，让管理者毫无负担地加人，让员工误以为奖金是应得的，奖金就失去了激励效用，反而造成了副作用。慢慢地，人会越来越多，越来越平庸，奖金也越来越少，形成恶性循环。
研发的奖金包，是包含在产品线奖金包中一起设计的，华为把产品线视为大研发，其职责覆盖从产品规划到生命周期管理的全流程，负责端到端的经营，因此，产品线的奖金包和公司、自身的经营效益进行挂钩，具体如下图所示：
研发人员再按照人员比重，切分产品线奖金包，得到自身奖金包：
研发人员奖金包=产品线奖金包X研发平均人员比重。
这种方式，实质是沿着产品线这一横向维度，对研发体系进行了横向切分，连不属于任何产品线的核心网人员也归入到了固网和无线两个产品线中。总体看，此方式类似效益奖，奖金包与公司营业净利润、产品线贡献毛利挂钩，而非与单个产品的效益挂钩，有利于激发研发人员瞄准公司整体和产品线效益，强化团队作战，增强市场意识，但也带来了很多问题：
研发被打散切碎：研发体系被产品线横向切分，支离破碎，纵向职能和体系建设被削弱；资源和人员按产品线固化，无法流动，利用率低；研发人员奖金来自于产品线，纵向指挥被削弱。研发人员动机偏离：瞄准利润，研发人员动机被带歪，没有利润的事不干，但利润并不由研发决定，也不完全是研发的责任。研发被拆散压低为产品线下属，没有自身奖金包，自主性、精益求精动机被压抑阻碍研发体系建设：奖金过于偏重开发，而忽视长期的体系建设，如人员培养、技术开发、平台开发等工作；忽视战略性工作和跨部门协同工作，长期增加土地肥力的工作没人干，跨产品线的大项目没人干。此为华为研发薪酬踩的第一个坑，然而在奖金包推行初期，负面效应并不明显，华为还接着踩了第二个坑，就是项目奖：
项目奖的本意是调动研发人员的积极性，加快项目进度，提高项目质量，但负面效果很快显现：
“华为研发的项目大小、复杂程度都不一样，有些是预研、有些是产品，很难衡量研发的成果，并且如果项目奖过大，会导致研发人员挑项目，比如项目成功率比较高的，研发人员会主动进入这种项目，成功率和风险比较低大的项目没有人愿意做，华为经过2年的实践，证明项目奖不能作为研发人员主要的奖金方式，更多还是要加大组织奖金包和年终奖金的分配，整个研发的项目奖占整个奖金包的比例大概是20%-30%左右，对研发人员更多的不是在物质方面的激励而是对荣誉方面的激励。”
此外，项目奖还带来了管理上的问题：
目标严重博弈：由于奖金设计一般会牵扯到绩效，绩效系数必须准确，才好算奖金。但考核要说到准，何其难也？另外，奖金会助长上下级对绩效目标进行扯皮的风气，上级想定高，下级想定低，两边斗智斗勇。设计和管理复杂：每开一个项目，都要设计一遍项目奖，越来越多，管理越来越复杂。奖金要求项目进度、质量、成本等都定得非常准确，倒逼项目管理提高水平。对内部结算要求提高：奖金包要求进一步强化内部结算：因为奖金包的存在，大家都会很在意自身所在团队的利益，要求公司财务分清楚、算好账。项目管理难度提高：覆盖项目种类越来越多，技术开发、预研等都纳入项目管理，复杂度增加；各项目价值不容易评定，项目种类繁多，事后经常出现追溯调整情况华为认识到，把研发放入产品线来设计奖金包的方式是不合理的，研发和产品线还是有所不同，不能混在一起：
产品和研发是内部的甲乙方关系，各自有运行逻辑，混在一起引发内在冲突，研发还是有必要单独设立自己的奖金包。产品线以经营团队，利润中心做定位，挂钩利润形成奖金包毫无问题。但研发部门是成本中心，导向应该是“好交付”、“好平台”、“好队伍”。研发需要承担连带的财务目标，和产品线共背互锁，促进研发对市场/销售/服务的支撑，但比例不应该高，大概在15%左右。客户指标方面，市场/销售/服务/制造等部门就是研发的“客户”，研发要做好内部乙方，做好资源平台，从客户那里获得收入，然后形成奖金包，这样的逻辑才顺畅。后来的变革也正是按此思路做的，只不过不是奖金包层面的改良，而是进一步升维到了薪酬包模式。
03薪酬包模式此部分我已在《华为研发薪酬先进到了什么程度》一文中有详细描述，这里再略微重复几个要点：
1、薪酬包的前提是责任中心机制建设，也就是算好账，分好钱。
各责任中心之间内部交易，按照交易规则进行计价、核算，建立自身财务报表。
2、研发收入来自于内部市场化
华为研发预算按项目编制和授予，归项目管理团队拥有和使用。项目团队有预算但没有资源，而平台（如研发部门）有资源没有预算，于是项目团队就拿着预算，向研发在内的各种平台组织购买资源，二者形成内部市场化交易，供需双方就会达成矛盾平衡，达到拧麻花充分挤干水分的效果。
3、研发薪酬包挂钩自身收入
研发本身不产生收益，日常只拥有空耗预算，这种状态下，研发所有人只能干巴巴拿基本工资，要想拿奖金，就需要帮项目做事，从项目预算中挣到收入，才有奖金发。
研发会想法设法把自己的人才、设备、技术等资源卖给项目，才能获得收入，按照一定比例形成薪酬包，由全体人员共享。研发部门也有了收入，可以从中减去空耗预算后，按照一定比例提取形成奖金包。研发的工资包来自于空耗预算，如果主动节省，则可以提取一部分作为奖金发放，以激励提高人效。二者相加，就形成了研发的薪酬包。
在这样的薪酬包模式下，奖金包的种种弊端都可以得到有效化解：
短期功利化问题：薪酬包分为战略、经营薪酬包，通过技术、产品、能力建设三类项目体现，有效地平衡了“多打粮食”和“增加土地肥力”的矛盾损害体系建设问题：能力建设项目成为薪酬来源之一，研发人员参与体系建设能获得薪酬，自然就有积极性破坏研发动机问题：3类项目预算作为研发薪酬来源，技术项目强调精益求精，产品项目强调快速交付，各自平衡。破坏内部协同问题：责任中心模式下，各部门为了挣薪酬，都会非常配合项目线，主动协同同时，薪酬包还具备种种奇妙特性，例如，薪酬包是动态生成的，每月发布财报明确收入等指标后，薪酬包就自动计算生成，各级负责人都可以清楚看到自家薪酬包有多少。如果收入在增加，薪酬包就变大，负责人就敢增加人手、加工资发奖金等，反之，就要减员增效，不用HR提醒就会自己动手。这种机制，实现了薪酬包的自主管理和自我约束，比传统薪酬的效力不知道高到哪里去了。
至此，华为将所有踩过的坑趟平，其中的经验和教训值得广大企业学习和借鉴。
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