对任何一个正常理性的业务管理者来说，培训通常都会被列入重要不紧急的象限。业务赋能就真的只能在waiting list苦苦等待吗？未必！

成熟的管理者都明白一个道理，重要不紧急的事儿，反而应该立刻马上做，否则，重要不紧急就会拖成又不重要又不紧急。道理懂了，行动未必赶上。业务赋能的同学，我们要做的，就是推一把，让它的紧急性凸显。

第一层外衣：搞定客户

业务的业绩指标，要么是通过直客，要么是通过渠道，要么是通过营销的方式，大致就这几类。如果能在其中某个业绩达成象限发挥直接作用，自然会成为业务手段。

第二层外衣：业务改进

培训通常很难促成直接的业务结果，但是对于业务的过程指标往往有很大的发挥空间。培训赋予这些环节去做、去行动的推动力，自然可以优化业务的过程指标数据。

第三层外衣：战前动员

很多业务活动喜欢把业务比喻成战斗。那么，战斗之前的动员就是很重要的一个仪式。不如把业务赋能融合到战前动员里，改造成一个有干货的动员会。有信心、有鸡血、有方法。

第四层外衣：内部管理

很多业务团队的内部管理，其实问题还不少。有时候，业务的发展掩盖了业务团队的管理问题。但是业务leader其实心知肚明，只是无心无力去管罢了。策略分解重要不重要？过程跟进重不重要？工作总结复盘重不重要？这些工作，融入了业务赋能的方法技术，可以加倍做的更好。

第五层外衣：业务例会

业务例会周周开、月月开，甚至天天开，会开的，开的好的却不多见，对吗？用教学设计的思路，重新设计一个有趣、有料的业务例会，让走形式的业务例会开的活色生香。同一道菜，可以炒出不同的味道。

第六层外衣：新手上路

业务新人如何快速上手产出业绩，是业务leader很头疼的事儿。人可以慢慢培养，但是业绩KPI不等人。怎么办？如果不做干预，靠一个新人自己摸索，从入职到达到平均产能，也许需要6个月的时间，如果业务赋能干预下，缩短到4个月，多出来的2个月就是业务的增量。

第七层外衣：成果量化

看多少营收，多少利润，这其实只是事情的一面。还有一面，就是业务团队要证明业务的可复制性，这其实很容易被遗漏。什么叫业务的可复制性？一是业务营收的可复制性，从一个渠道到另一个渠道，从一个城市到另一个额城市；另一个是业务人才的可复制性，战场扩了，还有兵有将可派，且兵将还能持续输出。

这七层外皮，本质就是业务赋能+业务发展双螺旋的七个典型场景。从A面到B面，换个视角，结果自然大不相同。

更多业务赋能案例，详见安秋明老师畅销书《赋能三板斧：让天下没有难做的培训》、《数字化增长引擎》、《标杆学习：创建世界一流企业的必经之路》。

安秋明老师是《培训》杂志·中国企业数字化赋能研究院执行院长，CSTD业务赋能首席导师，阿里云全球培训中心领衔专家，淘宝教育、支付宝学院特聘专家，中国石油特聘学习发展专家。