培训不等于赋能，赋能是综合的管理干预手段。培训是很具体的工作，赋能有时候是无形的，多变的，甚至是一种做组织干预的“手感和体感”。

——安秋明

近日，有赞的新闻刷屏了，不是关于有赞的业务转型，而是幕后的职能部门——HR，有大大大大大调整了。一向被业界推崇的三支柱，在有赞被拆掉了。HRBP回归业务，COE中的组织成长职能被取消。虽是个案，但是在今天的商业环境下，依然显得颇为“扎眼”。

企业培训往往被认为是重要不紧急的事，主要因为我们把培训的职能仅限于能力提升和人才培养。培训的本质是一种管理的手段，培训部门不仅要为业务发展赋予能力，更需要赋予某种能量，也就是通常所说的“赋能”。

在业务部门苦于问题越来越多，绩效越来越难的时候，培训部门更需要有支持业务发展的决心和魄力，要在助推业务发展上敢于“亮剑”，敢于拿出硬碰硬的手段和结果。过去的黄金时代，白银时代，我们还可以从长计议，但是到了黑铁时代，我们必须从后勤保障的定位，变成一线领兵打仗将领的参谋和政委，必要时也能冲锋陷阵。

培训不等于赋能，赋能是综合的管理干预手段。培训是很具体的工作，赋能有时候是无形的，多变的，甚至是一种做组织干预的“手感和体感”。

当然，如果穿透去看，赋能的常见方式也不过几十种，但是赋能实则是LD、TD、OD 与业务的多种形态的组合。

因此，可以把业务赋能理解为，以业务问题解决和绩效支持为目标，应用包括培训在内的多种赋能手段促进业务发展的过程，它关注业务自身的长期能力建设，而非短期的管理干预。

CSTD 组织的 2022 中国企业培训市场调研分析报告显示，当前企业培训部门面临最大的挑战也是绩效支持。如何解决业务问题，如何提供绩效支持，业务赋能将是培训管理者迫切而必然的选择！

战区主战，军种主建，业务赋能承担起企业战斗力的中枢角色。平时不流汗，战时就会多流血，这个道理大家都懂，但是要真正去做，有技巧的去做，有艺术的去做，真正让战区和军种合二为一，形成合力。

从之前的字节跳动裁撤TD团队，到刚刚的有赞取消组织成长部，这有一次给企业培训从业者敲响了钟声。在这个变革加速的时代，业务赋能不再是远水救近火，而是企业续航力的即时加油站。既要从长计议，也要速赢，既要打“点”，更要关注“点线面体”的长期方向。赋能业务需要业务思维，融合业务赋能手段，这件事从来不简单。但也正是因为它的意义非凡，也更加速了从业者朝着这个方向在积极转型。

关于业务赋能的更多案例和方法，可以参考安秋明老师的畅销书《赋能三板斧：让天下没有难做的培训》。