大家都知道企业想要长期发展必须要留得住人才，但是，也不是所有人都有必要留下，一旦留住表现一般或不好的员工反而会增加企业成本。长期以来，人员管理的问题一直困扰着许多企业，尤其是对一些表现不好的员工处理问题。我认为，在非特殊情况下，这些员工该请出团队就要请出去，不要认为解除这样的员工会打击他人的士气，相反，如果继续让这样的员工留在组织中，会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会导致一些能力较高的员工辞职而去。因为，其管理者或搭档的无能会使之丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会，更多的可能是对企业管理的失望。在现在的竞争市场中，一个缺少淘汰机制和手段的企业，很大程度上会出现劣币驱逐良币的情况，最后留下来的只会是劣等人才。

企业领导不但要亲和的一面，还要有冰冷的一面，在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者淘汰的人员管理机制，就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有这样才能使企业人才队伍充满生机和活力。

早在，国有企业里各类人才汇集，由于用人机制不够科学、管理制度不够健全等多种原因，一度出现人才大量流失。但在近些年的改革过程中，很多企业采用了科学的管理机制稳住了真正的人才。

浙江某集团公司，有雇员1万余名。为了增强企业竞争力，企业一方面通过实施“资源倾斜”的用人政策，吸引高才能人员“进来”；另一方面实行竞争性用工制度，让不称职人员“出去”。为使制度有效进行，公司制定了一系列激励、淘汰方案及实施细则，以“有用的人一个都不能少、无用的人一个都嫌多”为思想，以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能4个方面作为考核标准，对员工进行量值化，依据量化的综合评审来进行员工的优胜劣汰。集团的这种用人制度不仅没有使企业产生人才流失，反而吸引了各类人才的加入，使企业人才结构进一步得到优化，从而保证了企业的勃勃生机。

一个公司里的人员流动属于正常现象，每年公司里都有新员工加入和老员工离开，企业应该形成优胜劣汰的员工流动机制，以激发员工的工作激情。为企业的长久发展，在用人问题上管理者不能不杀伐决断，对于不称职的人，必须及时请出去。

在实际工作中，淘汰劣质员工却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要克服。一是受传统观念的影响，许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子；二是受个人感情的羁绊，有的管理者对一些资历长、任职久、感情深的员工，迁就照顾，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好处理；三是受习惯的牵制，在人才使用上，仍有论资排辈的习惯作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话善于拉关系、做人情的却受到重用。相信，这是很多企业存在现象，事实证明，最后的结果都很差。

管理者要在管理的过程中克服这些阻力和障碍，做到知人善任，优胜劣汰，比尔·盖茨先生在微软公司内部推行了达尔文主义：“适者生存，不适者淘汰”，不以论资排辈的方式决定员工的职位与薪资待遇，而向能够提供高生产效率的员工提供高额的薪水；员工的提拔升迁完全取决于个人成就。

目前，在国内，有一些企业采用末位淘汰制，每半年考评一次，淘汰掉排名在后10％的员工。我相信，这样的企业一定也是做过科学论证的，所以，我们不去评价此制度是否合理，我想说，一是，企业的评价制度是否完善全面、标准执行是否到为；二是，科学家说，任何事物都有双面性，那么，此种淘汰制度在实际应用过程中的利弊是否清晰。因为，任何一种管理制度不是适合所有企业，要根据企业自身的发展特点来制定或是修改。

老话说得好，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”先制定出企业的管理制度，再论证制度的可行性，然后执行制度，最后还要不断完善。没有一劳永逸，因为，社会在进步，时代在更替，没有什么是不变的。