接触过很多民企，不少企业没有经营计划的概念，每年做到哪是哪，由于没有设定目标，因而考核与激励也就缺乏依据，只能靠老板拍脑袋。
有些企业稍好些，确定了年度目标，但基本都是单一的销售额或利润指标，缺乏向下分解和实施计划，更没有投入产出的具体预算，这样的目标很难得到认可，也就无法让上上下下达成共识，因而目标的引导作用很有限。
还有的企业相对成熟，能制定出比较完善的经营计划，但只关注年度，着眼点都是跟上一年比、跟过去比，企业不明确未来的具体目标，甚至方向也不清晰，或者未来目标只停留在老板的头脑中，因而企业的可持续发展就成了空话。
为了更好地帮助企业建立完善的经营目标管理体系，谦启原创了“企业健康度模型”，接下来就详细讲解这一模型以及如何应用。
一、什么是健康企业？谦启通过对大量企业案例（正面和反面）的研究，包括丰富的管理咨询项目实践，认为健康企业应具备几个特点：不只看一个指标，还要看指标间的关联度不仅能赚钱，还要有较高的投入产出效率不只是靠偶然因素，而能可持续、抗风险关键点比同行优秀，能化解行业不利因素总结为一句话，就是不只是阶段性健康，还要能持续保持健康。
我们认为健康企业应具备五个维度的健康：
业绩健康：企业在业绩产出上的表现，是企业在受到各种因素影响、实施各种努力后的最终结果。但不同行业、不同企业在选取指标时有讲究，否则会带来误导。效率健康：业绩反映的是经营质量，同时还要看经营效率，指的是投入了多少资产、人力才达成的业绩。业务健康：业务是经营质量和经营效率背后的核心驱动，从业务层面来看健康度，包括稳定性、增长性、多元化等。经营健康：经营是企业的软实力，包括中长期发展规划和综合管理水平，决定了企业能健康地走多远。行业健康：指企业所受到的外部影响和市场空间，业务所处行业的供需情况、竞争格局、政策变化、未来发展趋势等。需要注意的是，企业不是某一个维度健康即可，而是五个维度的健康缺一不可。或者说如果有维度是明显短板，就算其他维度的健康度很高，企业的总体健康度就不会高。
二、企业健康度模型在企业五个健康维度的基础上，我们进一步建立了企业健康度模型（见下图）。
企业健康度模型将每个健康维度都表达为健康度，可以进一步分解为二级健康度，也可以进行量化评价。同时还呈现五个健康维度之间的关联，其中业绩健康度和效率健康度是最终产出，他们受到业务健康度的直接影响，而经营健康度又直接影响业务健康度。行业健康度则作为外部影响，对前四个健康度都带来影响，并可在时间线上进一步区分。
举几个例子帮助理解企业健康度模型：
业绩健康度良好，但效率健康度较差，说明业务健康度有问题，进一步追溯到经营健康度也有问题业务健康度良好，但经营健康度较差，说明企业可持续发展能力较差行业健康度（未来）较差，其他健康度良好，说明有很大的经营风险有了企业健康度模型，我们就可以对企业进行深入分析，也可以对目标进行更全面的描述。接下来就谈谈企业健康度模型的两种应用。
三、企业健康度模型应用：企业健康度诊断很多企业对未来方向和目标很难达成一致，就算勉强制定了目标和计划，执行上也是各自为阵，各想各的，各干各的。老板觉得下面人脱节，下面人觉得老板不切实际，各部门之间也有很大分歧。
有些企业在制定经营计划前，也会进行经营回顾，希望能够从成功中总结经验，在问题中同步思路，从而在制定来年的经营计划时减少分歧。然而在大多情况下，经营回顾都过于关注细节，分析问题原因成了责任推卸，因而很难达到预期效果。
我们发现出现上述问题的根源在于，企业对自身情况缺乏全面了解，要么注重短期，要么注重片面的指标。因此我们认为企业应进行健康度诊断，全面分析企业的问题，确定哪些做得好，哪些是短板，上下各方达成共识。
企业健康度模型就可以用于进行健康度诊断，分别分析五个健康维度，确定企业的短板。接下来以同处一个行业的两家企业通富微电、长电科技为例，来做健康度诊断的示例。
【案例】通富微电与长电科技的健康度诊断两家公司分别是国内集成电路封装测试行业的前两名，长电科技2014年收购星科金朋后，常年保持稳定的营业收入增长，但星科金朋的海外业务一直处于亏损状态，直到2020年开始利润大爆发，现在成为长电科技的主要利润来源。
通富微电2016年收购了AMD苏州和槟城各85%股权，与AMD 开启“合作+合资”模式。但近几年陷入了增收不增利的困局。根据健康度诊断模型，我们可以对比分析下两家公司的业务。
1、业绩健康度通富微电近几年营业收入快速增长，与长电科技之间的差距在不断缩小；受行业环境影响长电科技2023年营收有大幅下降，但是通富微电依然保持了增长。但是通富微电的净利润远远低于长电科技的。在毛利率上，通富微电低于长电科技，两家公司并未拉开太大的差距，主要是净利率差距较大。
2、效率健康度通富微电总资产报酬率低于长电科技，但相对稳定，长电科技总资产报酬率2023年有较大下滑。薪酬费用比率通富微电低于长电科技，较为重视控制人效。
3、业务健康度通富微电业务与AMD深度绑定，占其订单总数的80%以上，将和 AMD 共享 AI 红利。前五名客户销售额占年度销售总额 72.62%，其中第一大客户占比59.38%，极其依赖大客户。
长电科技没有大客户依赖症，前五名客户销售额占年度销售总额 50.68%，前五名供应商采购额占年度采购总额 52.13%，业务主导能力较强。
受业务模式影响，通富微电销售费用率较低，管理费用率两家基本持平。但通富微电过去几年研发费用率较高，随后开始下降，2023年与长电科技基本持平。通富微电财务费用率逐年增高，由于通富微电海外业务占比高，财务费用受汇率波动影响，近两年上涨较多，财务体系需要完善。
4、经营健康度公司治理方面，通富微电创始人石明达担任公司董事长直至2024年1月卸任，担任总经理至2008年卸任。其子石磊2008年起任公司副总经理，现任公司董事长、总裁。董事会共五名董事，三位执行董事、两位非执行董事，保障股东利益的同时兼顾公司长远发展，治理结构相对合理。
长电科技2014年引入国家集成电路产业投资基金和中芯国际，成功收购星科金朋后，变为无实控人股权结构。2019年董事会换血，创始人退出，中芯国际系进入董事会和管理层；2024年被华润系收购，国家集成电路产业投资基金、中芯国际不再对股东会进行控制，未来可能形成三权分立的治理结构。
5、行业健康度半导体行业受周期、产能过剩影响，各大公司业绩都有小幅下滑，但未来AI、新能源汽车领域将迎来更多的竞争机会。封装测试行业具有较强的代工属性，属于资金密集型、人员密集型产业，容易形成集群效应。借着国家政策扶持、国内半导体行业的快速发展，未来两家公司行业前景持续向好。
总体来看，对于通富微电而言，有两方面是急需提升的短板。一方面是需要提升自己的盈利能力，逐渐摆脱对大客户的依赖，提升自己的议价能力。另一方面需要提升整体管理水平，把控费用支出，提升资产利用率。
四、企业健康度模型应用：经营目标管理2024年已接近年底，很多企业要开始制定下一年度的经营计划，但苦于没有完善的方法。常见的问题有：
年度经营目标拍脑袋决定，部门觉得跟自己关系不大，仍然只关注日常工作有年度经营目标，却没有具体的实施计划，各部门不清楚要从哪些方面努力有年度经营目标和计划，但行业变数较大，目标与实际情况会发生较大偏离其实经营计划只是一个环节，隶属于经营目标管理这个体系，经营目标管理包括什么呢？下面来描述一下。
企业经营应有战略周期的概念，一个战略周期一般为3年，经营目标管理分为两个层面（见下图）。
第一个层面：战略周期的经营目标管理
在新的战略周期启动前进行，首先对刚结束的战略周期进行回顾；然后根据内外部分析制定战略规划，确定战略目标和具体的计划；再在每年或重要节点进行战略审视，分析战略规划的执行情况，并进行必要的调整；在战略周期结束后，进行中长期考核，也就是确定战略目标的达成情况，以便与下一个战略周期的规划提供参照，也可以与中长期激励对接。
企业为什么要划分战略周期呢？因为内外部不是一成不变的，企业经营在不同阶段会有不同的侧重点。比如前三年注重规模，后三年注重利润和回款。再比如行业进入周期性下行，业务就要进行收缩，将抗风险、提高经营质量放在第一位，而不是一味追求发展壮大。划分战略周期后，就可以在每个周期内有所侧重，使得战略目标更符合阶段发展需求。
第二个层面：年度的经营目标管理
每年结束后（或提前一两个月）进行经营回顾，在此基础上制定下一年的年度经营计划，过程中（一般为季度）进行经营分析，年末再进行经营考核。总体上四个环节与战略周期的经营目标管理一样，只不过周期为年度。
要注意年度的经营目标管理不是孤立的，而是要放在所属的战略周期内，要服务于战略目标。很多企业习惯于跟上一年比，跟前几年比，这是很大的误区，根本上还是因为没有战略周期的概念。将视角从过去调整为未来（战略周期结束），就将年度与中长期很好地对接上了。
企业健康度模型如何应用于经营目标管理呢？有以下三个方面：
1、确定方向与重点目标
无论是战略周期还是年度的经营目标管理，都需要确定方向与重点目标，很多企业在这方面缺少方法，大多情况下都是片面思考和局部梳理。采用企业健康度模型就可以大为改善，从五个维度进行全面思考和梳理，方向会更加明确，重点目标也就能更准确地匹配方向。
举几个实际的企业示例：
方向是提高利润率和运营效率，重点目标是利润额（业绩健康度）和ROA（效率健康度）方向是扩大新业务规模，重点目标是营收占比（业务健康度）和团队建设（经营健康度）方向是降本增效，重点目标是人均效能（效率健康度）和费用率（业务健康度）2、战略目标向年度目标的分解
战略目标是一个战略周期最终希望达成的目标，是一组总目标，需要分解到年度，还需要分解出更多的细化目标。企业健康度模型是有逻辑关系的，业绩健康度是业绩产出，效率健康度是更高质量的业绩产出，业务健康度是业绩产出的驱动，经营健康度是更本质的根源，行业健康度则是外部对企业的影响。
因此企业健康度模型可以应用于战略目标向年度目标的分解，前者周期长、追求最终结果，后者是过程，不只考虑最终目标在时间轴上的直接分解，还要考虑最终目标的更多驱动因素。
来看一个实际的企业实例：某企业的战略目标是新业务利润达到XXX万元，第一年目标是销售额（业绩健康度）和团队建设（经营健康度），第二年目标是扭亏为盈（业绩健康度）和客户数（业务健康度），第三年目标是利润（业绩健康度）和费用率（业务健康度）。
3、目标到指标
目标是对方向的细化的、准确的描述，而且最好是量化描述，为了便于考核，还要将目标分解成具体的指标及目标值。这里面有几个要点：一是目标可能会分解成多个指标；二是指标要便于获取；三是指标要尽量可控，也就是要去除不可控因素。
比如目标是新业务要扩大规模，可选指标有营收、总营收占比、市场占有率、增长率等，应用企业健康度模型，就可以快速锁定希望使用的指标。再比如目标是降低费用，可选指标有销售费用率、增长率，如果应用企业健康度模型，就会发现关键驱动是经营健康度，完善预算管理才是关键，就可以从这方面着手来进行考核。
最后企业健康度模型是一个全新的工具，能够让企业对自身有更全面深入的了解，更加明确要努力的方向。而且由于包含了行业健康度，能够避免企业闭门纸上谈兵，能更多考虑内外部的相互关联，并根据外部变化进行及时调整。还将单个业务的业绩表现、业务组合、经营管理等串联起来，帮助企业进行系统思考和规划。
谦启针对企业健康度模型设计了实用的配套工具，可以帮助企业在健康度诊断、战略规划制定、经营计划制定、经营考核等方面做得更完善。除了提供工具，我们还有咨询团队提供辅导，帮助企业用好这些工具。
