技术团队下测试有100多人，上面有测试总监，我是测试经理岗位，下面带了十几位同学，公司这样的测试经理有十个左右。 因为今年公司整体业务下滑，各项业务要单独成立工作室，自负盈亏，所以无论是研发还是测试都要面临拆分，不能吃大锅饭了。在拆分过程的过程中，出现了比较尴尬的情况，不少工作室负责人都表示不需要测试经理，只需要下面的执行同学即可。理由是测试经理成本大，不能直接出活儿，做所谓的流程管理对于现阶段来说不解决他们的业务生存问题，反而是负担。 🌿 为什么造成了现在的情况： * 对于公司项目参与程度低，只做任务分配和进度收集。 * 忽视项目本身的业务测试问题，只做技术测试。 * 喜欢组织团队分享，但自己不输出，流于形式和汇报。 * 与项目经理以及业务部门交流少。 🍀 测试管理最重要的是满足公司核心利益，拆分下说是满足兄弟团队的共同利益以及自身的利益；是的，我把兄弟团队放在前面，比如开发团队和业务团队，对于测试团队的属性咱们不用特别高估，本身就不属于第一生产力，所以他的价值就是把核心技术团队的价值维护好。那对于测试leader如何把这件事情做好呢？ 🍀 我们经常遇到一个问题是跨部门合作好像蛮难的，为什么难？ 因为别人觉得是你自己的事情，为什么需要用我的资源帮你达成？但事实上，最终能够产生价值的事情从来不是一个团队的事情，这部分前提是要找到共同的目标价值；比如我拿精准测试来说，一些改动和实验是需要研发配合，这件事情做之前就需要拉上研发一起，找到共同的价值诉求以及制定捆绑的kpi；而不是遇到问题了，去找别人，别人才知道你在做这件事情，而且还需要来抽资源帮你，这部分资源和时间也不在我原来的规划里；像这种情况，你觉得你能够做好的概率有多大？做不完说别人不配合你？说团队没有技术追求？我相信这样的话很多人听过，但可以反思下自己的做法是否也能优化下。 🌱 提醒一下，不要因为你觉得跟同级管理有利益竞争就放弃合作，这样等于给自己画了一个句号，尽量做到我中有你，你中有我，寻找双赢的机会。 ☘️ 测试需要管理，但不能是纯管理，无论是业务，技术，一定要手中有活儿，并且直接可以给业务带来价值。 不要被每天的会议带的晕头转向，然后只做一些任务的简单分配，这样的管理者价值不大没有粘性，一旦公司成本收缩，你就可能成为弃子。