高手搞管理，都有体系感。

高手老板，有章有法，井井有条，整个人轻松写意，甚至游手好闲，例如任正非、何享健。

一般老板，事务缠身，应接不暇，天天高度紧绷，四处救火，火警却依然响个不停。

差别在哪里？

在体系感。

有体系感，就能在漫无头绪中，构建框架，界定问题，科学形成方案；

有体系感，就能在纷繁复杂中，抓住关键，循序渐进，稳定拿到结果；

有体系感，就能在日复一日中，洞悉本质，把握规律，持续迭代提升。

怎样建立体系感？

向最有体系感的人学习。

任总是公认有体系感的人，他一手打造的华为体系可谓独步江湖，这么多年观察下来，任总的体系感，尽在“系统思考，重点突破，持续改善”这12个字里。

所谓系统思考，是通过构建系统，并将系统中各元素及其相互作用联系起来，更全面、更深入地理解和分析问题，找到问题的本质原因，并针对性地采取解决措施的一种思维过程和模式。

系统无处不在，系统论指出，所有的系统都具备要素、连接、功能或目的三个要件。

如果具备系统思维，你就能够从功能/目的出发，构建一个系统全面的结构，将所有可能的要素纳入其中，并审视它们之间的相互关系以及对最终目的的影响，从而保证该体系的科学合理性。如果从头建立比较困难，也可以借鉴成熟的、经过验证的结构，再结合公司实际情况进行调整，成为一个适合自己的系统。

管理也是一个系统，需要用系统工程的思维来打造。

1“用系统工程思想”造系统

“我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系。”任总是这么说的，也是这么做的。

举例而言，华为在90年代末，就认识到，给一个人发多少钱，必须打造一个系统，涵盖岗位价值、绩效、能力三个要素，它们共同决定一个人的薪酬。定薪，首先要考虑这个岗位值多少钱，这是基础，然而，岗位上的人不胜任，也不值这个钱，需要评估他的能力，其次还要看他创造的绩效，光有高学历不出活也不行，所以这3个要素是要放在一起系统考虑的。这与知名咨询公司美世的3P框架不谋而合：

华为还据此制订了16字方针：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。

然而，时至今日，仍然有很多企业的定薪机制不完善，仅靠谈判定薪，或者只有其中1-2个机制，造成定薪不科学不公平，这就是缺少系统思维的直接后果。

任正非指出，系统工程是科学方法，要利用系统工程的思想，把公司内的“围墙”炸开，摧毁各种“土围子”，形成开放的思维，慢慢消化吸收，不断积累组织的能力。为什么很多公司缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，他们习惯于埋头做事，缺少抬头看路和务虚，缺少对系统的深刻认知，自然水平不到位。

你对系统的认知有多深，管理水平就会有多高。

2建模，复盘-建模、再复盘-建模

搭建系统框架，要学会建模。模型思维是人类认知复杂世界的一种快捷方式。我们从经验中总结规律，再把规律抽象出来，变成可以清晰表述的谚语、公式、定律，这些浓缩之后的经验，就是模型思维。

任正非要求：“我们公司的每个人都要学会建模，复盘-建模、再复盘-建模，做完一件事，要总结哪些做得好，哪些做得不好，建立一个初步的模型；然后用这个模型去做第二件事，有偏差再回来复盘修正，反复复盘，就建成一个小小的模型；我们几个团队打通，几个模型在一起再次碰撞，用理论来指导实践。模型变大、变系统，减少不必要的能耗就提升了竞争力。”

举例而言，干部需要什么样的标准？这个标准就是一套模型，华为用了25年持续建模，复盘-建模、再复盘-建模，才最终形成了“干部通用标准框架”：

感兴趣的读者，可以

查理芒格也有类似的观点，他指出，要掌握各学科最经典的100种模型思维，才能够对复杂问题有深刻的洞察。管理者们也要掌握足够的思维模型，不仅仅是本专业的模型，更要跨专业，例如任正非就经常引用热力学、空气动力学等定律来阐释管理，这非常有用。

系统思考到位了，行动上就会选择重点突破，而不是分散兵力，四处出击。

如果你不能聚焦，不能抓住重点，你的思考可能是错的。任何组织的资源都是有限的，就像任总说华为其实是一个能力有限公司，必须非常聚焦，采取针尖战略，在一个点上产生极大压强，就能突破。

且看任总是如何做的。

1坚持对着一个城墙口进攻

“我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋，密集炮火，饱和攻击。”

任总这种执著与定力，把华为带上了世界之巅。

打造体系，需要定力，需要聚焦。

拼多多的成功，就是一个生动例证。拼多多进入电商行业的时候，用黄峥的话说，所有的桌子都是满的，拼多多硬是凭借极其聚焦、精简杀出了一条血路。APP上，拼多多极为精简克制，功能简陋，甚至取消了购物车设置，只做手机版，无论配置多低的手机都能运行。在商品上，拼多多将低价发挥到极致，谁低价就给谁流量，而不是搞直通车付费推广。在售后上，拼多多极力偏袒消费者，甚至可以仅退款。所以，拼多多做到后来居上，这正是聚焦的成功。

管理者在体系建设上，如果没有定力，整天赶时髦，追热点，又或者是三天打鱼两天晒网，就会陷入东一榔头西一棒子、七零八落不成体系的境地，最后功夫花了不少，却没什么效果。

2抓住牛鼻子

聚焦很重要，但更关键的是抓住牛鼻子，占据制高点。

每个企业在不同的发展阶段，需要解决的问题是不同的，管理一定要对准此时发展的主要矛盾，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住牛鼻子。主要矛盾更形象说就是“牛鼻子”，企业经营错综复杂、问题可能层出不穷，但再复杂的事，再复杂的系统，都有牛鼻子，牵住牛鼻子，就可以牵引整个系统前行，牵一发而动全身的解决问题。

举个例子，华为在战略体系中特别强调战略控制点，战略控制点就是牛鼻子。

所谓战略控制点，是不太容易被构建、被模仿、被超越的中长期优势。战略控制点从弱到强，共10个层级：

例如华为手机的战略控制点就是芯片和操作系统，占据了这两点，就具备了不对称优势。如果不是被美国制裁和打断，华为手机可能已经登顶世界第一。当然，现在华为已经克服了芯片问题，登顶指日可待。

管理者如果抓不住重点，眉毛胡子一把抓，是不适合做主官的。

1修好堤坝，做好例行和例外管理

很多老板之所以忙得焦头烂额，是因为不善于把例行的事务流程化，总是在反复发生的事情上救火。

任总是怎么做的呢？

“管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,管它晚上流,白天流。”

建设流程，将例行的事情流程化，让泛滥的事务在流程河道中奔流。流程建好了，就能把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理，不用老板操心。而流程管不到的例外事项，则交给高层委员会,让他们探索出解决办法，不断的把例外管理,转变为例行管理。

任总说，企业管理的目标就是流程化组织建设。通过流程将老板解放出来，通过流程固化成功的模式和方法，从依赖“个人英雄”或运气的偶然性成功，转变为可控、可持续的必然性成功。

流程要实现端到端的闭环，不能是一段一段。所谓端到端，就是从客户中来，到客户中去，从需求出发，到满足需求为止，首尾相连，实现闭环。闭环才能循环，循环才能科学更替。

惟其如此，老板才能解放出来，游手好闲。任正非说：“人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？”我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。”

2持续变革和进化

体系建设，没有一劳永逸。

战略和环境永远在变化,管理体系永远处在从原有的平衡到不平衡,再到新的平衡的动态演进过程中。

再好的体系设计，也会过时，因此任总提出“华为最大的战略，就是持续不断地变革。”

例如前文提到的华为薪酬体系，在个体薪酬层面尽管看起来非常完善，非常逻辑自洽，但是上升到更高层面，则漏洞百出，因为面向个体定薪酬，则意味着鼓励个人主义，反对集体主义，导致各自为战、漠视集体、战略失联等各种弊端。华为意识到这些问题，一步步推动薪酬体系持续进化，从个体薪酬到团队奖金包，再到组织薪酬包，形成了高维薪酬体系。感兴趣的朋友，请

不止薪酬体系，华为的各项管理体系，包括战略、运营、财经、组织等都在持续进化，每一次进化，都是巨大的提升，整个体系犹如进入一个更高的维度，过去解决不了问题，在新的体系下变得非常简单，迎刃而解，整体效能也大大提升。

那么，华为现在的管理体系究竟是怎样的？是怎么进化成今天的水平的？如果能搞清，必将大有裨益，极大提高认知。为此我们开设了一门公开课，讲授华为战略、运营、财经、组织、绩效、薪酬、人才标准的进化论，欢迎垂询。