“我今年32岁，做经销商11年了。刚开始做的时候，只是为了填饱肚子，没想到现在的商贸生意，越做越过瘾。”

说这话的是贵州方旺圆商贸的创始人方帆，2013年时，他在贵州毕节租了一个批发门面，开始了自己的创业历程。如今他的生意版图已经覆盖全市，代理了太太乐、老干妈、厨邦等二十多个品牌，现有员工34人，车辆15余台，SKU数量1500个，服务网点数量3000个，仓储办公面积8000平，年销售额超1亿。

白手起家，从0到1亿，他是如何做的？如今他又如何看待这门生意？舟谱数据近期采访了这位年轻的经销商，本文将分享访谈的精彩片段，希望方总对经销生意的深刻见解，能为那些在困境中挣扎的经销商朋友带来启发和帮助。

“我和大部分老板的认知思维是反的”

经销商生意，在大多数人的眼中，是一个“赚差价”的买卖。但在方总看来，这门生意有很多有趣的地方，不管是跟厂家打交道，还是跟门店对接，每个环节都大有文章。

以大多经销商都头疼的业务人员管理问题为例，方总却乐在其中，从不担心招不到人，也不担心留不住人。“我们没有从外招聘业务员，都是从内部的文员、司机、仓管中提拔上来的。”方总称，“内部提拔的人熟悉公司的作业流程和工作环境，比较稳定，不易流失；产品业务都比较了解，上手非常快，带来了意想不到的效果。”

调来的人好用，问题是如何让员工愿意调岗？“我和大部分老板的认知思维是反的，我认为先有收入，才能谈管理，光画饼是不够的。市场薪资在5000元，我们可以给到7000元。在保证收入的基础上，让员工按要求执行。时间长了以后，员工自己也能认知到，如今就业环境不好，公司能给到这么高的薪资，自然会好好干。”

“不要画大饼，95后员工不吃这套”

方旺圆的员工都是95后、00后，跟这群年轻人打交道的过程中，方总发现，他们不仅关注钱，更关注“情绪价值”。所以在管理时，方总非常注重给员工足够的重视和关怀。

很多人都觉得这些都比较虚，方总却将其做到了实处。员工遇到困难，方总就算是深夜也会主动帮忙解决；员工需要成长，方总就给他们足够的空间。甚至包括员工家属，方总都跟他们打好关系，主动拜访，跟自己的家人一样相处。

“你帮员工解决问题，他晚上十点半还在路上跑也很开心。你拿员工当家人，员工感受到公司是一个大家庭，就会主动奉献。团队之间有什么问题，每个人都很乐意去帮助别人解决掉，内部矛盾非常少，部门间协作也会非常愉快。”

在方总看来，管理团队，不能只看员工能给公司带来效益或者亏损，而是把员工当成一起前进的伙伴，让员工跟着公司一起发展。方总坦言，大家心往一处去，劲往一处使，这才是作为老板最有成就感的事。

“植入数据大脑，精准狙击对手”

光有人执行还不够，如何用好人才是关键。方总介绍，再强大的业务团队都需要引领。有的业务员在拓品拓店的过程中，不知道什么时间该做什么，很茫然。方总想到，得给业务团队植入一个数据化的大脑，让数字化系统给员工规划好每天的工作安排。为此，方总引用了很多经销商都在用的舟谱数字化解决方案。

“用了舟谱以后，我发现它的数据分析能力非常强大，数据的纬度和深度、颗粒度，都比其他系统更深入，而且操作更简单。”

“每个区域需要拜访哪些门店，每个门店需要什么时候拜访，需要推送什么产品等，系统都给他计划好。这样业务员进店不会浪费时间，要做什么很明确。当业务员不间断地重复按系统指示工作后，门店的流失就会减少，产品的铺市也会更加简单，竞争对手的货架会渐渐被我们侵蚀掉。”

为了更好地利用数据中心支撑业务团队打仗，方旺圆还设置了一位既熟悉业务，也熟悉财务的专员主要负责数据分析工作。基于数据透视业务问题，清晰指引人店品的行为标准，以此来提高整个市场的营销和执行力。

“KPI考核，千万不要把结果当成第一指标”

为了最大化调动员工的主观能动性，这几年，方旺圆大量增加了人员薪酬设置的工作。考核频率从最初的30天，到15天，到现在的10天考核1次。同时，考核项数也在不断优化。在方旺圆，业务员薪资总的考核项数不超过4项，薪资构成具体为：销售金额薪资+利润薪资+净利润10%分红+KPI考核薪资。

为什么这样设计，方总介绍说，绩效考核的维度过多，意味着均摊到每一个行为上的权重就会降低，从而影响整体效果。

与大多数经销商紧盯结果不同，方旺圆在KPI考核上面，更多考核员工的过程动作。方总认为，直接考核结果时，会出现另外一个极端，业务员会盯着客户压货，最后公司就得承载大量退货售后问题，甚至可能导致客户流失。

为了避免产生这类情况，方总的做法是，给业务员5%的退货比例，超过的部分员工自己买单。这样员工就会有意识的控制不盲目压货，即使出现压货行为，也会想办法补救。

比如他们会像厂家给经销商补费用一样，通过补贴费用，让终端自己消耗掉，原则就是尽可能不要把货拉回来，增加更多的成本。这么做不仅能解决退货的问题，还能提升客户的满意度，客户拿到费用补贴，后期粘性也会增加。

“小商承受内卷带来的压力，大商享受内卷带来的福利”

近年来，行业变革和渠道分化加剧了经销商的经营挑战。对此，方总的态度却很乐观。“大家都在卷，我们也在卷，但卷的过程中，我们盈利能力是增加的。方总解释道：

第一，大商和小商之间卷，带来的运营成本虽然高，但方旺圆有规模支撑，成本均摊下来以后，压力就比较小。

第二，对手拿出全部500个SKU卷价格，方旺圆也可以拿出500个，另外还能有1,500个SKU用来盈利。虽然也卷了，但利润并没有降低。

当运营体系成熟和效率提高后，运营成本会越来越低，这样哪怕整个行业的利润都下降，方旺圆的盈利水平依旧不会下降。而且规模扩大后，抗风险能力也提高了，手里面有更多的武器来迎接市场带来的挑战。所以，方总坚信，一定要扩大规模，未来一定是大商的生存空间更大。“在市场繁荣时期，策略多种多样；而在市场低迷时期，策略只有一个：那就是加强市场推广，抢占终端资源，激活消费端市场。”

写在最后

最近这段时间，我们拜访了全国各地不少做调味的大商，除了行业相同，沟通下来发现，他们在企业运营管理上也都有着一个共同点，那就是注重“人”的力量。在新的市场环境下，他们通过坚持不断地完善内部管理，构建具有竞争优势的人员团队，从而在市场上更有力地抢夺地盘，把握主动权。

这是我们很多经销商都应该学习的地方，缩量时代，想要获得更多的生意增量，“内循环”是“外扩张”的基础，而如何实现良性的“内循环”，方总用自己的亲身经验给我们树立了一个范本，先顺应人性，尊重人格，再提升人效。

想要了解更多方总在经营管理上的经验，可以关注舟谱数据抖音号，11月27日晚，我们将邀请方总做客直播间，聊一聊他的经营心得。