关键经营指标年均增速超10%，这家企业怎么做到的？

国资潇湘融媒讯（记者熊英）8.33亿元！近日，湖南建投集团旗下湖南交通国际经济工程合作有限公司（简称“交通国合”）中标安徽省S10扬州至淮南高速公路滁州段项目土建工程施工02标段，这是该公司今年新开辟出的一个省外市场。据悉，该公司在业务承接、营收、利润等关键指标上，连续多年年均增速超10%。

宏观经济持续承压，建筑施工行业下行，利润空间缩减……为何他们却能逆势增长？

“早在2017年8月，我们便进行了组织结构改革调整，推行扁平化管理，在项目管理上摸索出一条自己的路径。”交通国合党委书记、董事长周强表示。

缩短“决策半径”

打造服务型总部

七年前，交通国合也曾遭遇阵痛。工程施工业务日渐增长，员工只有100多人，如果成立分公司，项目“干将”将大量分流。“将有经验、能力强的人，直接放到项目这一层。”周强带领班子成员，在工程施工业务板块大举推行“公司总部—项目部—施工班组”管理架构，不设分公司层级，各项目负责人由公司直接任命管理。

公司总部直接对项目部进行管理和决策支持，各职能部门深度对接项目各项管理工作，项目部直接指挥施工班组现场作业，有效缩短了项目管理的“决策半径”。

“扁平化管理让我们节约了很多走流程和汇报的时间，工作效率大幅提升。”2017年竞聘上岗的项目经理伍华海深有感触。项目管理是一个动态过程，今年9月的耒宜改扩建施工进程中，业主中途同意封闭两条车道方便施工。为抢抓施工黄金期，需加大劳务、设备和资金等投入，伍华海迅速汇报给公司总部，两天即走完所有审批流程。

交通国合参与建设的衡永高速公路

没有分公司的设置，项目的中后台支撑怎么办？“公司总部就是服务型总部，一切以项目为中心。”周强介绍，交通国合总部设置10个职能部门，建立以项目为中心的部门协作机制。

事实证明，项目是公司创造利润的第一来源。交通国合国内施工业务板块近三年年均产值超20亿元，年均从业人数215人，人均年产值达900多万元。

打破部门壁垒

协同作战降本增效

管理创新，终究要以“降本增效”与否来检验。

在项目中标后，交通国合会安排一位分管领导牵头，以安质部、技术部、合同部、项目筹备组人员为主，联合组成项目策划小组，完成现场踏勘及项目策划书编制。近年，该公司通过强化项目策划及商务策划，构建了规范的成本预算与目标责任管理机制。

资产管理方面，交通国合实行总部、项目部两级分级采购模式；财务管理方面，规范会计核算，在公司总部主体下设各项目单独账簿；安全质量管理方面，总部安质部每月直插施工现场协助联点领导进行检查，确保项目质安状况底数清、情况明。

对人力、物力、财力等的精细化管理，为项目推进节约大量时间和资源，实现了降本、保质、增效。

交通国合党委书记、董事长周强（右）一行在永零养护项目现场

放管结合

赋能与激励两手抓

扁平化管理是一种通过减少管理层次、压缩职能部门和机构，使企业决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少的新型管理模式。这种管理模式有助于信息传递和高效决策，节约了管理成本，增强了总部对项目的掌控力。然而，过度扁平化，也可能导致“自由放任”。

如何放和管？“坚持适当的放，给予基层更多自主权。项目经理团队可根据实际情况灵活调整施工策略及进度安排，‘让听得见炮声的人去做决策’。”周强谈到。

怎样帮助项目经理更科学地做好决策呢？

交通国合将成本、招采、资产、安质、财务等管理重点向项目管理团队进行培训与交底，培养了一批既懂技术又懂管理的复合型人才。同时，制定合理的薪酬和绩效考核制度，打通晋升渠道，激发人才队伍活力。项目团队超过目标责任书取得的超额利润，将获得分红。据该公司统计，七年来，因项目实现超目标利润，公司派发给此类项目全体员工的奖励金额累计达2460万元。

权力下“放”的同时，也需要严格有序的“管”。制度流程化、流程表单化、表单信息化，该公司通过制度规范业务系统的审批流程及各层级管理人员权限设置，减少人为操纵因素。放管结合，提升了项目管理水平和执行效率。

扁平化管理，未来如何演变？

企业不同阶段适用不同的管理模式。显然，交通国合找到了当前发展阶段最匹配的管理方式。