一支优秀的部队，一定是一支纪律严明的部队；

一支优秀的部队，一定是一支能征善战的部队；

一支优秀的部队，一定是一支具有凝聚力的部队。

这样的部队，在顺境中所向披靡，攻城略地；在逆境中坚韧不拔，百折不回；在关键时刻召之即来，来之能战。而且可以肯定的是，这样的部队一定是经过严苛训练，并被赋予了强悍的战斗精神。

在汽车行业，就有一支这样的部队，如同一汽-大众四万名员工。

在过去的三十多年，一汽-大众一直是中国最优秀的头部车企之一，在最近的三年，一汽-大众一直蝉联行业销冠。这并非偶然，能够连续三十多年站在行业前沿，是一汽-大众4万名员工共同努力的结果。

在2022年，这支部队遭遇了严峻考验。因为疫情因素，一汽-大众总部所在的长春遭遇严厉防控，整个城市被迫摁下暂停键，一汽-大众也因此失去了宝贵的两个月时间，再考虑缺芯问题的困扰，一汽-大众面临着成立以来的最大困难和挫折。

有声音认为，在失去上半年三分之一时间之后，一汽-大众上半年的销量必然雪崩一样暴跌，排名必然跳水一样下滑，中国汽车行业的竞争格局就要改写。

然而这一幕并没有出现。根据最新统计，2022年1-6月，一汽-大众累计生产新车86.69万辆，终端累计销售新车88.61万辆，这两个数据均排名行业第一。其中6月份，一汽-大众销量更达到214,255辆，同比增长45.5%。在上半年遭遇重创的局面下，一汽-大众尽显王者归来的宗主气场，背后则是四万名员工的众志成城。

那么，一汽-大众四万名员工为何拥有如此强悍的战斗力，如何在重创和挫折之后，迅速恢复元气？带着这个问题，我们走进了一汽-大众厂区深处，试图探寻成功背后的秘密。

“赋能中心”的前生今世

进入一汽-大众厂区门口，恰遇2022年新员工报道。别出心裁的欢迎牌，井然有序的长队，一张张青春洋溢朝气蓬勃的脸庞，给一汽-大众注入新鲜的血液和力量，而在这支全新队伍的背后，则是四万名员工构成的优秀部队。这支四万人的部队能征善战的背后，则是一汽-大众一个关键的部门——“人才赋能与发展中心”（以下简称赋能中心），负责给这支部队提供培训服务和赋能支持，负责提升部队的战斗力，相当于部队的作训部门。

看到赋能中心的名字，很多人可能会好奇，为什么不直接叫做培训部呢？面对大家的疑问，人才赋能与发展中心部长刘巍给我们做了解释。

刘巍告诉我们，在一汽-大众看来，“培训跟赋能是两个概念，培训只是一个过程，上完课培训就结束了。但是赋能不一样，赋能体现到一个能，不仅个人能力提升，还支持公司整体目标的实现，可以理解为个人与组织的共同发展”。

定位的不同，直接导致一汽-大众人才赋能与发展中心与一般企业的培训部门有着明显差异。在很多企业中，培训部门一般从属于人力资源部，典型的二级部门，在一些规模较小的企业，甚至认为培训部门并不带来效益产出，是完全花钱的部门，一般能省就省，可有可无，系统内话语权很小，属于边缘化部门。

一汽-大众则全然不同，在一汽-大众体系内，人才赋能与发展中心有更强的独立性。赋能中心最早源于人才开发科，2011年从人事部门独立，直接成为公司直属的L1.5级部门，

更高级别的定位和编制，意味着赋能部门获得了更大的自主权，可以建立一个更完善更强大的组织，搭建一个更宽阔的平台，调动更多资源，体现了一汽-大众对于赋能工作的实质重视。

从历史维度观察，一汽-大众的赋能部门更有着悠久历史。早在一汽-大众成立初期，对于人才的培养已经同时起步。1991年，公司成立人员开发科，成立不久就派遣大批员工到德国大众，学习德国先进的生产技术和管理经验，把各种专业的新技术带回中国，培养了众多技术和管理人才，为公司稳步发展提供了有力保障，同时也夯实了培训系统的基础。后来因为发展考量，人力开发科先后更名培训科、培训中心、一汽-大众学院和人才赋能与发展中心等等。

目前，赋能中心下辖培训战略与管理科、管理培训科以及技术培训科三个科室，构成了一汽-大众四万名员工的直接作训部门，并具备了强大的体系战斗力。

从蓝领工人到高级经理

在采访中我们发现，一汽-大众不仅在形式方面重视人才，在实际执行中，更将这种重视体现在所有环节。从一个新员工进入一汽-大众第一天，就进入一个赋能磁场，只要在一汽-大众工作一天，就必然接受赋能磁场的辐射。

管理培训科经理孙东凯对员工培训的基本流程进行了详细介绍。

一般来说，一个刚刚毕业的大学生，经过层层筛选进入一汽-大众大家庭，第一件事就是进行一场集体培训。培训内容就是关于一汽-大众的基本概念，包括公司的发展史，未来的战略方向，整体的组织机构，公司三大品牌的各种产品客户，公司的新方法、新技术，以及员工成长通道等等方方面面的政策，进行一场扫盲式培训，“让新员工快速了解公司并融入一汽-大众大家庭”。

一个月后，培训赋能开始深化。首先是基于角色定位进行非专业知识的学习，主要包括汇报方法、沟通技巧以及办公软件等必备的基础知识和技能。在专业能力方面，针对不同部门的不同岗位需求，进行工作流程、技术岗位和安全知识等岗位工作的培训，让员工迅速了解和熟悉本职工作。同时基于不同专业需求，赋能中心协同各部门设计了不同层级的专业课程，以及层级晋升必备的非专业能力赋能。如此不断拉动员工持续学习的动力兴趣，迅速实现个人能力的提升。

更重要的是，一汽-大众的赋能实际可以理解为终身制，员工在企业的成长过程中，长期持续接受赋能培训。在很多企业，员工入职意味着大学生涯的彻底结束。在一汽-大众，入职其实是一个新的大学的开学典礼，是真正的更有价值的学习的开始，从进入一汽-大众的那一刻，已经进入了全系统全时空的赋能空间。

“一汽-大众的赋能范围覆盖几乎所有的层级领域，包括普通的冲压、焊接、涂装和总装等生产车间的培训，包括财务、研发、销售、供应链等不同部门和领域，也包括工长、主管、经理以及高级经理等各级领导，还包括数字化和智能电动等新兴领域的赋能。事实上，一汽-大众任何岗位、任何层级，在一汽-大众的空间之内，都受到能量辐射，获得持续不断的进步和成长。”培训战略与管理科经理陈昊介绍说。

正是在这种全天候赋能，为每个人提供了学习成长的机会，打通了蓝领和白领的界限，打通了普通员工和高级管理者的界限。孙东凯经理介绍“在一汽-大众，即使是一个普通车间工人，经过一系列的赋能学习和选拔也能成长为高级经理”，同时还勾勒出了一幅非常清晰的成长路线图。

一个普通蓝领车间工人，经过培训赋能，成长为优秀员工；并经过组织推荐考核，进入后备工长行列；

后备工长经过一系列赋能培训，能力提升，再经过公司后备工长AC考核测评，有合适岗位则能成为一名正式工长。

成为工长后，继续经过工长在岗培训赋能和考核测评，有机会可以转岗成为车间工程师，这实质上意味着从蓝领进入白领，从工人转变成了管理人员。

成为工程师之后，员工通过常态化的在岗培训、后备经理选拔等环节，可以成为后备经理候选人。再经过后备经理各阶段的专项赋能培训，不断提升能力，通过部门层层选拔和公司后备经理AC测评后，就有机会成为一名正式经理。

一汽-大众也为各级经理设计了针对性的赋能方案，并辅以丰富的赋能资源，帮助各级经理持续提升和发展。

刘巍表示“在一汽-大众，任何一名员工，不论出身、学历，只要他德才兼备，有能力、有业绩，并愿意持续学习，就会有舞台和脱颖而出、持续晋升发展的机会”。

如此，经过每一个阶段，每一个岗位的学习赋能，员工的能力持续提升，岗位和职级也不断提升，反过来又激发了员工培训和学习的兴趣。当几万名员工不断提升自己的能力的时候，就好像一支部队不断刻苦训练，不断提升战斗力，拥有这样一支部队的一汽-大众，想不强大恐怕也很难。

不惜成本、不计代价的深度赋能

经过31年的积淀，一汽-大众在人才培养方面逐渐搭建了完整的培训体系，建设了充足的软硬件设施，在培训形式方面，涵盖面授、直播、微课、社群学习、行动学习等等多种形式。尤其为了提升95、00后等新入职员工的培训兴趣，更是邀请行业专家、网红大咖等进行现场授课。为了增强培训效果，更采用体验式、游戏式等种种新颖模式，以提升培训和赋能的效果。在代表行业发展前景的新能源领域、数字化领域，赋能中心更是体现了敏锐的前瞻性以及不计成本的考量。

众所周知，新能源行业最近几年才突然爆发，一汽-大众赋能部门早在10年前就开始新能源人才的培训。10年时间，赋能部门系统性培养了大批关于安全资质及车型技术领域的人才，使得大众主要生产新能源车的佛山工厂一经建成，就可以在短时间内迅速投产，完全无须担心人才问题。

在赋能中心的3楼大厅，我们看到一台奥迪新能源底盘，这是新能源培训的教具。不过，令人奇怪的是，现场并没有培训老师，反而是底盘车架很多地方贴满了二维码，受训员工用手机扫一下二维码，立刻可以出现关于扫码部件的基本知识，并且可以通过视频、音频、文字和图片等多种形式展现，员工可以迅速了解和认知这些知识，并且完全按照自己的学习进度自主学习，甚至可以同时进行多批次员工同时学习而互不干扰，明显提升了培训效率，而且节省了培训讲师。

在3楼的数字化培训室，我们看到很多员工戴着VR眼镜，在房间内走来走去，手中还做着不同动作。培训师告诉我们，这是一汽-大众赋能中心先进的虚拟VR培训模式。这套培训模式的核心是一汽-大众自研的数智化培训系统。通过这套培训系统，员工戴上VR眼镜，就可以实现仿真空间的作业培训。针对如高压安全的培训，初级学员缺乏安全操作的经验，很容易发生事故。同时因为培训需求，需要频繁关闭和启动生产线，种种原因导致培训成本很高，且效率一般。一汽-大众自主研发的VR培训课程，则可以通过虚拟空间，创造仿真环境，实现现场培训的替代，极大提升了培训效率，大幅度降低了培训成本，是数字化技术在培训赋能领域的先端运用，目前在全世界全行业属于前沿技术。

在对技术产业工人的培训赋能中，赋能中心同样不惜代价，不计成本，不计时间。最典型比如冲压车间的模修工种的培训，就是一个典型案例。

众所周知，一套汽车模具往往需要几亿元人民币，伴随着一款车型的生命周期，累计冲压量往往超过几十万台。在冲压过程中，模具也会出现钝化砂眼等等各种瑕疵，这个时候就需要人工打磨修复。人工打磨的精度和要求细腻严谨，打磨精度甚至达到百分之一毫米，只有头发丝的几分之一，目前没有任何机器可以达到，只有经验十分丰富的模修工匠才能完成，这是一个真正体现工匠精神的工种，往往需要几年甚至十几年成长才能真正成熟。

对于大多数车企，培养自己的模修工种基本都是奢望，既没有那么多的时间，同时也缺乏培养动力，最好“需要时候直接挖来，不用的时候就解职”。但是一汽-大众成立以来，一直不惜工本培养自己的模修工匠，同时采用最新的技术提升培训效率。

比如在研磨精度方面，以前都是完全依靠技师手工感知研磨的力度和精度，没有10年经验很难娴熟。为提升培训效率，赋能中心从德国进口精密打磨版，可以精确感知打磨的速度、压力以及角度，极大提升了员工对于打磨力量的把握，平时需要几年才能掌握的打磨精度，经过赋能培训之后，两三年内就可以基本掌握。大幅度提升了培训效能，同时也为汽车行业培养了稀缺的模修工匠。

写在最后

结束了几天的采访，冷静之后复盘，一汽-大众给人最深刻的印象在于，它和很多车企对于人才的态度有着明显温差。很多企业虽然也在宣扬重视人才，也会以人为本。不过在实质中更多是吸引人才，利用人才，在伯乐赛马和伯乐相马中发挥人才的价值。

一汽-大众则不同，一汽-大众更注重培养人才，更注重提升人才的价值，变伯乐赛马为伯乐养马。围绕“打造一流行业赋能体系的目标”，培养了一支纪律严明、技能精良，同时特别能征善战的队伍，打下了一汽-大众领先行业的人才基础。

同时，因为一汽-大众卓越的人才培养机制，事实上也成为中国汽车人才输出的“黄埔军校”，客观上为中国汽车工业的发展提供了丰富的优质人力资源，这也是一汽-大众给中国汽车行业的发展做出的特殊贡献。