作为职场老fpna，每年做一轮预算都要瘦三斤，每个下半年都逃不过同时改预算和滚动预测的魔咒，分享一下整个预算流程- 1/ kick-off，各个区域财务参加global启动会议，了解管理层对增长、战略和盈利能力的期望，top-down会发布一轮指标，制定各个区的年度增长目标，区域（亚太）下再进行任务分解至国家及各销售大区，层层cascade分指标 2/ 准备工作 - 建立管理预算流程的结构化方法，fpna制定整个预算的时间线，每个部门提交的截止日期和内容，对应负责人 - 制作收集模板 -组织跨部门会议，宣告预算开启以及时间安排 3/ 销售规划 - 预算先收集收入，量和价要分开评估 - 销售量要考虑影响各个区域业务的外部因素，市场规模和饱和度、经销商吃货情况、销售渠道的拓展、pipeline里潜在客户数量 - 销售价格要看价格弹性、竞品定价、经销商和零售价对吃货价格的反馈、毛利空间的测算等 - GMV之外还要考虑返利、折扣、消费税等后才是净收入 4/ 以销定产 - 销售量定下来后，销售量会交付supply chain生产部门，来规划生产量，根据各个工厂的年度产能来做排产测算，分摊每个工厂需要生产多少量 - 工厂计算标准成本：直接人工、材料成本和制造间接费用分配，同时计算所需员工人数及水电煤等，分配间接费用，计算每个SKU的配方BOM及标准成本 - 确定单个工厂产量后，工厂根据每个产品的标准配料来确定材料需求并计划采购量 - 所需材料量确认后，交付给采购部门，采购根据今年的价格来估算明年价格，一般年底会开招标重新谈价敲定合同，大宗产品需要参考全球的大宗指标index的增长（如煤、包装的纸箱等），无合同参考的可以乘以inflation或者CPI增长率 5/ 费用预算-三大费用 - 人员成本，根据人事架构及级别来确定，涉及到每个部门能开多少HC以及放多高级别 - 销售费用包含客情管理、销售渠道投入、商超KA准入费、展列费等 - 市场费用主要看明年做多少events，明星年度代言合同年框费用，digital投入等等 6/ 汇总报表与报告 - 汇集各方数据转化为整张财务损益表，查看数据合理性，以及是否满足管理层的目标要求 - 利用结构化报告流程，向相关stakeholders传达预算数据