作为快速崛起的食材零售企业，锅圈已经达成万店成就。但在规模增长的光环之下，锅圈仍需在终端做更多的渠道和增收方式探索，持续打造品牌“护城河”。
■本刊记者/卫明
锅圈食品（上海）股份有限公司（02517.HK）（简称“锅圈”）成立于2017年，这家起家于河南的企业，在短短数年间，其旗下的“锅圈食汇”品牌已从最初的火锅食材专卖店，成功转型为拥有超过1万家连锁门店的综合性食材零售企业，产品线也已涵盖了火锅、烧烤、饮品、一人食、即烹餐包、生鲜、西餐及零食八大类别。去年11月，锅圈登陆港交所上市。
也许是因为创办地在河南、借助加盟模式快速扩张、主要关注下沉市场等共性，锅圈被称为“火锅界的蜜雪冰城”。不过，在锅圈创立5年达成万店、6年上市、年营收60亿的背后，仍有许多认为锅圈“大而不强”的声音。
那么，这匹在预制菜赛道跑出来的“黑马”，究竟是如何实现其迅猛发展的呢？在“大而不强”的质疑声中，不禁好奇，锅圈是否能在规模迅速膨胀的同时，保持品牌品质、供应链管理、创新能力以及长期盈利能力的同步提升。
门店扩张与下沉市场
2017年，正新鸡排率先成为中国餐饮连锁领域内首个店铺数量突破一万家的品牌，此后，华莱士、绝味鸭脖、蜜雪冰城以及瑞幸在内的众多中国本土品牌也纷纷跨入万店俱乐部。
从1到10000，中国餐饮品牌的万店之路，已经成为提升品牌知名度的重要标签。而“狂飙”的门店扩张速度，往往是外界对锅圈的第一印象。
2020-2023年，锅圈的门店数量从4300家猛增至10307家，这样的扩张速度几乎全靠加盟模式，2020-2023年间加盟门店始终占据99.9%的份额。2023年锅圈的自营门店7家，占比仅为0.1%。
从门店和销售占比来看，都能得出结论——锅圈的业绩高度依赖加盟模式。激增的加盟门店数量拉高了锅圈的营业收入，2020年-2022年锅圈的营收从29.6亿元增长至71.7亿元，2023年营收同比下降约15.0%，为60.94亿元。其中，近几年锅圈销售给加盟商的产品占总营收均超过九成。2023年销售给加盟商53.66亿元，占比90.3%，其他销售渠道(1)5.75亿元，占比9.7%。
尽管锅圈创始人、董事长杨明浩以及公司高层均提及，“锅圈从1万家店要开到2万家店甚至3万家店”，但锅圈的加盟门店模式或许已经触及天花板。截至今年8月2日窄门餐眼数据，锅圈食汇门店已不足万家，且8881家门店中，有176家门店暂停营业。
伴随着门店数量猛增和体量增大，锅圈的规模优势使得自身成本控制能力提升、对供应商议价权增加，再叠加收购工厂后自产比例的提升，锅圈的毛利率已经从2020年11.1%提升至2023年的22.2%。但是，对于广大的加盟商来说，盈利难度却在增加。
首先是外部环境的变化，疫情已过，消费者外出就餐比例增加，“在家吃饭”的市场红利消退。这也是锅圈在2023年财报中对于在家吃饭食材及相关产品收入下滑的解释原因。
其次，锅圈副总裁许诺在今年3月中指出的“下沉市场是锅圈未来发展的一个持续增长点”的战略规划，反而从侧面反映了部分乡镇加盟商所面临的盈利困境。
根据招股书披露，锅圈地级市、县级市和乡镇的门店合计占比均超过了七成，自称走“农村包围城市路线”且已经实现万店加盟目标的锅圈，发力点仍在县级或者地级市，下沉市场依旧是重要增长点。
任何做加盟连锁的企业都会面临门店密度的问题。有锅圈的加盟商表示，锅圈承诺的3公里商圈保护缩减到2两公里，又缩减至仅为1.5公里，门店密度的增加将导致单店客群的减少，盈利周期和盈利难度都将上升。
除此之外，锅圈已经开发在线销售渠道，包括锅圈APP、微信小程序以及抖音。此外，还与美团及饿了么等第三方外卖平台合作，为消费者提供外卖到家服务。加盟商与加盟商不仅要面临线下门店的竞争，还有加盟商与线上渠道的竞争，这都将让运营能力较弱的门店处境更加艰难。
对于业绩高度依赖加盟模式的锅圈来说，需要尽快找到第二曲线，解决加盟商的盈利困境，降低对加盟商的业绩依赖。
预制菜能否拉动第二曲线
查看锅圈的官方网站，从“在家吃火锅找锅圈”到“在家吃饭找锅圈”的口号变化的背后，能够看出锅圈希望拓宽品类、押宝预制菜赛道的转变。一方面是锅圈希望摆脱对火锅、烧烤等主力产品的依赖，另一方面火锅食材的销售有着明显的淡旺季，借助预制菜希望能够发力更多的餐饮场景，提升门店淡季盈利能力。
今年4月，锅圈发布“社区央厨”新战略定位，将遍布全国的逾万家门店作为“分布式的中央厨房”。这是基于万店连锁的规模下，锅圈试图进一步为社区居民提供一日三餐的解决方案。
锅圈所指的“社区央厨”，是希望基于成熟的数字化体系和完善的供应链能力，在300个左右的食材供应商、710个SKU的基础上，“通过将食材与不同的调味料、烹饪技法、锅具组合成吃饭解决方案，锅圈希望能解决消费者在家吃饭不会做、做着麻烦、做不好吃、买着贵的痛点”，也就是说——“有限的食材，无限的解决方案”。
从万店连锁到“社区央厨”，是锅圈希望更高频次地触达消费者、提升门店收入水平的一次尝试。不过，对于锅圈能否成为社区居民的“中央厨房”，成为餐饮外卖和菜市场买菜之外的第三种居家吃饭的解决方案，还有许多方面值得思考。
一方面，锅圈消费本身是处于外卖和居家吃饭中间的一个选择，因此价格位于两者之间。在主要的地级市、县级市和乡镇门店，“性价比”是社区居民所看重的，能否依靠供应链实力筛选并提供具备价格竞争力的品类十分重要。
另一方面，锅圈地级市、县级市和乡镇门店占比更高，所在社区居民对预制菜的接受能力却较低，而一二线城市的消费者对于预制菜的接受能力则较强，锅圈的渠道优势与预制菜受众有一定的错位。
基于此，锅圈正在借助一二线城市里的“下沉市场”——农贸市场，测试一个名为“锅圈肴肴领鲜速烹菜”的新项目。新项目的效果尚不得知，不过通过对“速烹菜”(2)的了解，并观察一二线城市的商超和线上生鲜行业生态，就能发现在一二线城市“速烹菜”早已不再是新鲜事物，甚至许多商超和线上生鲜平台专门推出火锅和烧烤食材类别，方便消费者购物。因此，借助“农贸市场+速烹菜”的结合，锅圈能否开发出具备竞争力的细分品类、开拓出更多市场份额，仍是未知数。
此外，国内预制菜赛道正迎来高速增长期，机遇与挑战并存。iiMediaResearch（艾媒咨询）数据显示，预计未来中国预制菜市场保持较高的增长速度，2026年预制菜市场规模将达10720亿元。随着预制菜行业的发展，上游原料供应商、中游预制菜生产商和下游销售商均竞争激烈。不过，中国菜品种类繁多，各地区饮食结构不同，细分品类仍有较大机遇，行业业态逐渐呈现多元化发展态势。对于预制菜的需求，艾媒咨询也表示，随着下沉市场消费观念的改变、对预制菜认识的加深，预制菜行业在下沉市场同样有较大的发展空间。
供应链为基
供应链的构建是万店企业稳固发展的基石。无论是零售业的沃尔玛、7-11便利店，还是餐饮业的肯德基、麦当劳，它们能够成长为万店品牌，关键在于成功解决了供应链问题。无论是门店扩张，还是发力下沉市场，亦或是拓宽品类、发力预制菜赛道，锅圈的战略举措都建立在核心竞争优势——供应链实力之上。
锅圈的供应链优势，除了前文提到的门店数量和采购需求所带来的规模效应和议价能力，还包括垂直整合供应链和数字化管理能力。锅圈食品品牌中心总经理刘一川认为，“我们的商业壁垒是四个要素组成的组合拳：供应链、渠道、数字化和品牌。”
以垂直整合供应链为例，锅圈的供应链运营从工厂到第三方中央仓、再到零售门店的简化高效供应链，去除了“赚差价的中间商”，从而实现优化成本。大多数订单实现了从第三方仓库到零售门店次日达配送，提高了整体运营效率。锅圈当前拥有三个食材生产厂和一个合作供应商，并正在自建战略冷链物流体系——7月22日，锅圈发布公告称，其控股股东上海锅圈实业全资收购河南华鼎冷链仓配科技有限公司。
而在数字化管理能力上，锅圈将门店作为一个消费者或者用户信息的收集和中转站，通过与供应商的合作研发以及C2F（Customer-to-Factory）模式的应用。不断优化产品SKU。
当然，供应链是基石，也是锅圈当下最大的竞争优势，而锅圈还需要在终端做更多的渠道和增收方式探索。正如杨明超所言：“今天的餐饮创业已经变成了一个非常高科技的、需要高智商的、多种资源配置的行为。”在这样的行业竞争态势下，自称“餐饮老炮”的杨明超除了强调品牌、供应链能力和企业结构效率，更重要的是——“找到真实的消费需求并想法满足。”
(1)其他销售渠道主要包括销售给企业客户（包括食品批发商、超市、餐厅及其他企业）及直销予终端消费者。
(2)介于食材原料和制成品之间，提供给消费者的是免清洗、免切割、免腌制、已调味的食材+配菜+酱料包组合，可以自由搭配无限复用，此外还有即热即食的炸货和早餐等供应。
