2012年的一晚，碧桂园老板杨国强突然酒后“发疯”，他说：兄弟们，以后我就不给大家发工资了！高管们一脸懵逼，杨国强却接着说：我考虑清楚了，大家跟了我这么多年，公司有今天的成绩，离不开你们每个人的努力，所以我不能独吞，以后跟大家有福同享！以后只要每年赚得比投入得多，我就给大家分利润。 自此，杨国强开始实施了两套合伙计划，没想到计划一落地，所有的员工都开始拼命了，连续7年让碧桂园的业绩规模成倍速增长，2012年500亿，2016年3000亿，2017年5000亿，直接碾压万科、恒大，拿下中国地产行业第一！背后究竟是什么神仙模式呢？   碧桂园为激发团队干劲，进行模式变革。起初实行成就共享计划，废除年薪制改为合伙制。取消年薪制后，总部给区域公司下放拿地权力并出资，若项目年化资金回报率在 30%以上且一年内资金回笼，就分 20%利润，区域公司如同在公司平台创业。   一区域总获高额收益，激励其他团队疯狂投入工作，碧桂园实现版图扩张，业绩翻倍。但出现问题，区域总为赚钱疯狂拿地，不关心风险致亏损项目增多。于是推出同心共享计划升级版，拉员工与公司一起投资项目，风险共担、利益共享。   集团和区域合资组建项目公司，新获取项目采取跟投机制，集团占股不低于 85%，员工占股不高于 15%。总部高管组成基金跟投不高于 5%，区域管理层员工投资本区域项目不高于 10%，项目团队跟投不高于 5%，没钱集团可贷款。   这样员工为避免血本无归会努力让项目盈利，他们不再是打工者，而是创业者、老板和股东。靠这套合伙模式，碧桂园员工卖命干活，春节超一半销售员不回家，项目开盘时间从 6 个月缩至 3 个月，现金流回正周期从 12 个月缩至 8 个月。碧桂园带着一群股东干，与普通企业带着打工者干结局大不相同。   再比如华为的做法是：设置开源和节流的奖金包。 ①开源：指的是业绩提升了，就可以多分钱。比如，今年业绩相比去年增长了20%，去年奖金包是10万，那今年就是10×（1+20%）=12万。然后从价值观、客户投诉等方面进行综合评估，得出一个绩效系数。系数是1，奖金包就全拿；系数是0.9，奖金包就是12X0.9=10.8万；   ②节流：指的是降本增效获得的额外奖励，比如：办一场活动，成本本来是200万，如果你省了50万，那就会拿出25万作为你的奖金包。   有些公司会把目标和奖金挂钩，你完成了多少目标，就拿多少奖金，结果呢，员工为了压低目标，会找各种借口来搪塞老板，证明目标设计不合理，最后目标就流产了，那怎么办？   任正非的做法是：目标奖金不降低，鼓励新增业绩。如果你去年干了200万业绩，奖金10万。今年是250万业绩，那么分成两部分来发，和去年一样的200万业绩，还是给你10万，新增的50万业绩，再给你发10万，实际到手总共20万的奖金。     而为了激发职能部门的工作活力，我们可以采用“基本工资+绩效工资+利润分红”的五级激励薪酬模式：   1、基本、绩效工资分五级：（配对应的考核指标） 一级工资：4500加3000；考核：资金运作风险控制与投融资   二级工资：5000加3500；考核：财务管理与统筹   三级工资：5500加4000；考核：财务团队建设与人才培养   四级工资：6000加4500；考核：预算体系建设与成本控制   五级工资：7000加5000；考核：财务系统及流程建设   2、利润分红按年度总利润的1%分红：例如总产值8千万，利润比例20%，总利润为1600万，分红16万，但总利润达不到80%则无分红。   好的机制可以让坏人变好，坏的机制可以让好人变坏，僵硬的薪酬制度只会抑制员工的工作热情，而优秀的薪酬制度则可以解决员工动力问题，让能干的、肯干的吃香喝辣，让不求上进的活活饿死。   薪酬发得不合理，发的就是利润，加薪没有标准，加的就是员工的贪婪 以上全套完善的管理落地资料，我都放在下方链接【手把手教你做薪酬管理】，各行业、各部门、各岗位都有，打开就能使用。   价值20亿的管理系统今天分享出来，不赚钱就为了交个朋友。不到一顿饭的钱，却可以帮你激活团队、解放老板的手和脚 赶快点击图片下方链接【手把手教你做薪酬管理】下单学习吧 手把手教你做薪酬管理