错误的投资观导致投资方身陷泥沼 国内有一家大型民营资本产业集团，打算通过并购的方式继续做大做强。 这家产业集团并购前的初衷不存在任何问题，选择的依然是本主营产业内的标的。 标的方是一家国际化的公司，在行业内的国际市场上拥有很高的占有率。世界经济没有走下坡路之前，该国际公司的年利润高达数亿美元，即便是在并购期间，上半年的营业利润也实现了近亿元（美元）。 按照当时的经营现状，作为收购方的民营产业集团认为这将是一笔高回报的项目投资。 双方很快达成了收购协议，民营产业集团成功收购了对方100%的股权。对方的高管们也在配合完成收购方全面接收之后，陆续离职。 这家民营产业集团在品尝到了第一年的投资红利之后，逐渐陷入泥沼，每年面对庞大的运营开支和巨额亏损，变得不堪重负。 现在的一切，都是因为投资方错误的投资观造成的。让我为大家一一列举其错在哪了。 1、收购后的目的错了 收购的目的有两种，一是为了得到资产；二是为了得资源。 通常作为实体产业做出的每一项收购行为，最终的目标都是为了完善自身产业链，优势互补，形成更强大的竞争力。重在资源，不在资产。这也是上一篇文章中，收购方成功的原因。 如果在收购中，你只是得到了资产，却没有得到资源，那么你的收购行为就是失败的。 资源的组成力量是什么？是人。 有形资产是由物构成的，无形资产是由人和影响力构成的。 人是构成实体产业重要资源的主要力量。 试想一下，如果一家工厂中只有厂长，没有采购和销售人员，这家工厂的市场竞争力能否强大起来？ 单凭厂长一己之力，能否去面对行业中竞争对手的千军万马？ 如果重新组建团队，这些新手能否与客户之间重新建立信任？ 即使能，那么需要重新投入多少财力、物力？这个时间需要多久？ 而案例中的这家民营产业集团，恰恰是忽略了这个重点。 完成收购之后，大肆裁员，还施展各种手段拒绝补偿离职员工。 结果就是其成功的得到了一大堆即将面临贬值的固定资产，失去了很多产生效益的资源。 2、过高的估计了自有运营团队的能力 因为国际公司的员工待遇要远高于民营产业集团的员工待遇。这使得一众来自民营产业集团内部的关系户们，挖空心思的想要占据国际公司内部的高薪岗位。 这些高薪岗位上的员工都是国际公司的骨干力量，却逐渐被关系户们所取代，不得不另谋高就。 这家民营产业集团的运营团队一直保持着主业亏损的优秀水平。 而国际公司原有的运营团队，则是在不断的刷新着一个又一个业绩高点。 让业绩亏损的运营团队彻底取代业绩优秀的运营团队，只能称之为“神之一手”。 3、市场战略上的方向偏差 国际公司运营上有其独有的市场战略，民营产业集团在没有真正领悟其运营之道时，就开始卸磨杀驴。 按照自己想像的市场运营模式去运营国际公司，从而导致客户群大量流失，无法与其现有的市场状态形成互补。 共性经营只能是造成自己和自己去竞争，根本无法对外提高竞争力。生产能力强了，但是市场销售渠道和客群定位没有形成互补性和差异化，就会导致产能过剩，负担过重。 这些就是其失败的原因。 下一篇，为大家讲述一个眼前亏损，未来却可以让子孙后代吃几辈子的投资案例。