只要有制度，就会有人钻空子。我在深圳的电子厂做小组长，由于工作环境比较差，员工流失率比较高，培训新员工就成日常工作，也免不了让老员工带，偶然机会发现了老员工的秘密让我大为恼火。 我们车间是这样规定的，有多少人必须有多少产量出来，所以来了新员工就必须让他马上上手，不然产量的亏空就要由组长自己想办法填平，所以逼得你不得不重视新员工培训，由于是新员工，还特别规定了7天之内不要良率。 没想到这个制度会给我带来麻烦，表面上是为了新员工好，这也体现了人文关怀，但是就是这么个好制度被老员工利用了，都知道老员工会欺负新来的，我没有想到他们会用这种卑劣的方法！ 六天前来了一个新员工，都是我亲自带的，这个新员工上手也很快，人又特别勤快，上午我教了半天，下午我就交给一个老员工帮忙带，这下就被盯上了，他知道这个新员工做事非常好，就打起了他的主意。 这个员工做事很细心，但是他的良率一天比一天差，也没有见他跟我报告机器异常呀，生产的过程中我也检查了，没有多少废品，但是一到下班废品就来了，只剩一天他就需要和老员工一样正常计算良率了，废品超标是需要罚款的，按照这样的废品率，他肯定干不下去，我需要帮他把原因找出来。 我去找他谈了：“我看你生产废品很少呀，为什么一到下班会冒出来这么多呢？有废品你要及时交上来，不要藏起来等到下班一起交，知道吗？”这个员工说：“我也不知道是什么情况，我都仔细检查过的呀！不知道什么原因，下班的时候突然多出这么多废品？”他的回答让我感觉到事情的严重性。 我决定调查这个事情，这不仅关系到这个新员工能不能干下去，直接影响到本组的平均良率，我就给这个新员工出了一个主意，叫他自己发现的每一片废品都拿给我换好的，他生产的玻璃也亲自交给我，我亲自拿到质检房去检查，看看他的真实良率到底是多少？是不是就是我认为的那样好？ 一个上午下来，他就只有三片废品，这个事也证明了他是有能力的，到了下午的时候他去上了一趟厕所，我发现他机台里面有废品，等他来了我就把他训一顿：“我不是跟你说过，有废品要及时拿来给我换好的吗？”这个员工被我劈头盖脸问话直接问懵了，他说：“我刚刚上厕所的时候没有废品呀，我也不知道这个废品哪里来的。” 新员工一说，我大概知道问题出在哪里了，我把目标盯上了旁边曾经教过他的老员工身上，我倒要看看他到底玩的什么把戏，通过一下午的盯守，快下班的时候我终于看到他出手了，只见他跑到新员工的机台，迅速拿出一把玻璃，把新员工加工好的玻璃调包了。 我拿着这把被调包的玻璃一看，里面就有10片废品了，我把那个老员工叫过来，问他这个玻璃是不是他调包的？因为我亲眼看到了，我需要让他亲口承认，但是他死活不承认是他干的，还说我故意诬陷他，他要去主管那里告我的状。 我怎么可能怕他呢？我就说：“我和隔壁的*组长一起看到的，你想找主管解决，正合我意，只要你不怕把事情闹大，我随时奉陪！”他见我有证人，马上像霜打的茄子蔫儿了，他就跟我求情道：“我就做了这么一回，看在共事这么长时间的份上，就饶过我这一回吧！” 我肯定不相信他只干了这么一回，就跟他说：“你最好主动坦白，我可以考虑不追究这个事，但是你还是这个态度的话，我也帮不了你了！”他也怕我把他交上去，所以就像竹筒倒豆子，把事情原原本本说出来了。 原来他看到这个新员工做的非常好，就打起了坏主意，他知道新员工7天之内是不要良率的，所以觉得他搞这么高的良率是浪费，就想着把自己的废品换给他。 刚开始他发现新员工发下来的玻璃都不点数，他就直接拿了人家的好玻璃走了，等到下班的时候，新员工发现玻璃少了，他就吓唬人家，说玻璃少了会被罚款的，他可以找一些废品给他充数，让这个新员工误以为他是好人，还对他十分感激。 当然这个方法只能用一回，第2天这个新员工就用心起来，每次发下去的玻璃他都亲自点数了，他知道这个办法行不通了，就开始拿废品跟他临近的机台调换，这个办法一直做的比较隐秘，谁也没有怀疑到他头上，直到今天被我抓住。 他不仅把当天的生产废品跟新员工换了，为了多攒点玻璃以后补良率，还跑到别的组上，拿自己的好玻璃，换别人的废品，一片换三片，等于别的组的废品全我一个组来背，当时气得我很想揍他一顿，我决定给他个教训。 我去办公室直接告诉主管，这个老员工柜子里有多出来的玻璃，主管就让带班的和我一起去把他的柜子搜了个遍，结果还真搜出了200片好玻璃出来，趁这个由头，我提出把他调出我们组，虽然我们组上老员工本来就不多，但是这样的人我宁愿不要。 大家说说我这样放他一马对吗？