在参加联想中国区誓师大会后，与联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军等高管进行了交流。
我最感兴趣的，是联想中国从2017年提出日出东方战略到现在的战略路径，尤其是刘军这七年的心路历程。
对此，刘军花了近十分钟来阐释：
2017年我又回到了联想集团，接手了中国区的业务，那时候业务情况也比较具有挑战。我接手以后，大概花了100天的时间，跟整个团队和管理班子一起拿出了“日出东方”战略。现在看，我觉得当时的战略方向还是非常正确的，这也是十分关键的。一方面是我们定好了一个方向，另一方面这么多年市场确实还是有起伏的，但是我们仍坚定不移地以战略定力向着目标前进，一直走到今天这个AI大爆发的节点，我觉得这是重要的。但是，100天以后“日出东方”战略跟今天的框架差不多，我们叫“一二三”：
第一是“一个愿景”，我们当时就提出来“联想智慧中国”的愿景，我们认为联想的使命是助力中国的智能化转型，这是我们当时定义的使命，那时候大家一般谈“数字化”，我们是第一个谈“智能化”的企业，因为我们认为，数字化产生的大量数据是人力无法驾驭的，所以我们认为AI才是方向，于是我们第一个提出“智能化”的概念。2017年还是非常早的，到现在大家都已经完全接受了“智能化”。
联想作为中国最大的IT企业，寄托了父老乡亲的托付，我们在90年代、2000年的时候是一个成功的PC公司，那个时候IT最大的革命就是PC。但是到了2017年那个时间点，如果我们还只是在硬件上创新，我觉得可能就跟大家的期望有落差了，所以作为中国的IT公司，我们应该如何尽社会责任？在这个思路下，才有了SSG业务。在2017年之前我们的服务部门是一个职能部门，是售后服务部门。我们在2017年定下方向后第一个动作是成立SSG这个BU，我们利用联想在IT领域的2万名工程师，可以提供“最后一公里”的客户服务，我们以此为基础，搭建了SSG，今天SSG已经是中国第二大的IT服务商，以后IT服务就是AI服务了。
第二是“两个转型”，第一是以客户为中心的转型，我们希望能直达客户，过去联想是一个产品公司，我们就专注于产品创新，产品PC卖给客户，然后5年以后换PC的时候客户再来找我们，我们不跟客户建立持续和联络的关系。在那个时间点上，我觉得我们应该跟客户建立直接的联络，从2017年10月1日开始，联想有了第一个C端客户的联系的方式，从2017年十一到今天已经有2亿个了。这就是第一个转型——以客户为中心的转型，我们叫直接建立跟客户的联络，去掌握客户的直接需求，而不是一个产品公司的姿态。第二个转型是3S转型，业务的组合转型。当时只有PC市场，所以我们要建立新的业务，一个S是解决方案和服务，我们要去帮助中国的IT的转型/AI转型。另外一个S是基础设施，因为基础设施算力要从终端往云端迁移，基础设施未来的能力非常强，非常重要，中国必须要有强大的算力的支撑。我们联想出生就是算力公司，所以我们要适应这个变化，把算力往后台、往云端走
三是“三大核心能力”，今天我说是“三大法宝”，第一是擎天智能IT引擎， 在2017年之前是传统IT，什么叫传统IT？我们跟IBM 并购以后，在全球用的都是它的IT系统，因为它们的IT系统那时候能驾驭全球160个国家的合规、财税业务，系统非常稳定，但缺点在于不能变，牵一发而动全身，有变动就会产生上千万美金的开发成本和18个月的开发周期。要变革直达客户，必须要靠IT转型，2017年联想开始在传统IT上搭第一个云原生中台化的敏捷IT系统，就是擎天1.0，搭出来以后可以实现每两周迭代一次，通过迭代，我们把bug改掉，把新的功能加进去，速度就完全不一样了，所以我们从1.0开始，2.0时加入了AI功能，3.0加入了大模型，4.0加入了智能体，一步一步走到现在。这是第一个竞争力，也是我们业务转型的核心，我们叫内生外化，就是自己内部先用，然后再去服务外面的客户，这些方案都是来自于内部，无论是对大企业的擎天解决方案，还是百应的智能体，基础都是我们用擎天引擎为客户群定制的解决方案。
