经济下行的这两年，退货给经销商带来的苦恼可见一斑。

“退，我的钱没了；不退，我的商誉没了。生意还做不做？”

有出货，就会有退货，这很正常。但退货率高了，利润空间就会被压缩。据了解，今年上半年很多经销商退货的比例达到了7%-8%，而经销商的净利润本身也就2%-5%左右，可以看到，退回来的残损临期过期品，占据了经销商利润的很大一部分空间。如何有效减少与控制产品退货，是每位经销商都应好好思考和处理的问题。

与其自己闭门造车，不如站在巨人的肩膀上看世界。比如前段时间，我们访问的贵州方旺圆商贸，总经理方总在退货管理上给我们分享了一些他的经验。

方旺圆的退货政策第一条就是：不支持退货。

很多人看到这条，会觉得说起来简单，做起来难。的确，实际过程中，如果门店要求退货，经销商为了维持和门店的关系，往往会选择“忍气吞声”。

一开始方旺圆的这种现象也特别严重。但方总意识到，如果光做铺货，不管控退货，业务员能铺货铺到破产。于是他开始了大刀阔斧地改革，改变员工的薪资体系，将退货与员工薪酬挂钩。比如给员工设定5%的退货比例，一旦有超出部分的退货回来，由业务员自己买单，损失的利润分红也由业务员退回。

这种强硬的政策虽然可以从源头上规避业务员随意压货的问题，但员工如果跑路，那就意味着终端的客情受到影响。为了解决这个问题，方总参考厂家给经销商补贴费用的方式，当门店要求退货，公司会承诺在后续合作中给客户让一点费用。对于客户来说，相当于经销商还欠着他钱，继续合作才能冲抵费用。基于费用，去完成退货工作的同时，和终端产生“粘性”，客户也乐于接受，一举两得。

区别于方旺圆家的“不支持退货”，重庆做粮油的经销商马总在解决退货问题上，则更关注“过程管理”，在终端服务过程中对业务进行销售行为管控，大大降低了盲目追求业绩带来的过度压货。

例如有客户下单异常，他会马上让后台人员分析对比原先的正常下单数据，调查为什么下这么多货，在有效的时间之内能不能卖掉。此外，他还要求业务员做好过程中的商品日期管理，并借助司机到门店送货的机会，让司机去检核业务员的实际门店铺货行为。

马总表示，商贸公司挣的就是退货的钱。本身公司毛利点就低，销售仓储配送等环节又都是要产生费用的。如果不能把退货在“路上”解决掉，一旦货退回来之后，又要产生相同的一些费用，货品还要折价处理，根本挣不到钱。

确实，在当前的时代背景下，靠差价来获取利润已变得极为困难。只能靠管理出效益，在采购、仓储、配送等每一个环节，堵住一个个利润黑洞，经销商才有未来。而这其中，退货管理就是经销商提升运营效率和利润率的关键环节。

总而言之，在这个变革的时代，经销商们需要的不仅仅是解决问题的勇气，更要有拥抱变化的智慧。如果您正面临退货率高、库存积压、客户满意度低等问题，我们理解您的困境，欢迎您评论区留言或者私信我们，跟我们一起多多交流。