由机械工业出版社、华董汇、广东省中小企业发展促进会联合主办的“激活组织·穿越周期”2024商业阅读新风向活动在深圳天穹剧场盛大举行。花老师在现场带来《激活组织：从个体价值到集合智慧》演讲，当现有组织很难跟上技术的发展，组织要获得持续增长，需要做好七项工作。

春暖花开

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特别感谢我们因书结缘，今天有不同的新书与大家分享，更重要的是新老朋友在此相聚。今天我想与大家分享的书是《激活组织》，这本书并不是今年出版的。

2010年，源于对企业实践和理论的理解，我决定写一本管理常识性的书，《管理的常识》回答了企业无论遇到什么样的变化，都要做好的部分是什么。管理到位之后，经营应该怎么做？2013年，我在《经营的本质》中总结了经营的本质性问题。当数字技术出现后，企业除了要有能力解决基本的问题，还要有能力面对变化的问题。因此，从2015年至今，沿着数字技术对个体和组织的影响，企业所面对的实际问题，我写了一系列的书。

2024年，所有人遇到的最大挑战是外部环境的变化成为常态，而组织怎么去跟随？因此，我和出版社商量，重新修订《管理的常识》、《经营的本质》、《激活个体》、《激活组织》四本书，也就有了今天我们所组织的这场交流。

01

现有的组织很难跟上技术的发展

今天，我们遇到非常大的挑战，很重要的部分是时间的维度变了，企业的生命周期在缩短。

今天《财富》500强企业中至少40%将会在10年内消失，取而代之的将是我们现在尚未听说过的新贵。

——理查德·福斯特

2000年之前，《财富》杂志的世界500强榜单中的500家最大的企业，平均企业寿命是超过40年的，但是2000年之后，这组数据的变化，让我们得到一个有意思的判断，今天的500强企业中至少40%将会在10年内消失，取而代之的将是我们现在尚未听说过的新贵。这是一个非常让人震惊的数字，很多新兴的企业你不认识，但是他们已然来到我们身边。

这组数据的变化，根本原因是现有的组织很难跟上技术发展的步伐。如果组织要解决跟上技术发展的步伐，就需要解决两个困难。

第一，组织管理不仅是面对绩效、面对人的价值，另一个关键工作是驾驭不确定性；

第二，在组织管理中，排首位的是目标实现，第二位是人的价值发挥，但是在数字技术之下，所有的组织都有一个很大的挑战，即组织成员拥有持续创造力。“组织成员具有持续的创造力”是驾驭不确定性的根本解决之道。

假设这是现实和基本情况，我们应该怎么做？这是今天我们要分享的基本内容。2024年《激活组织》重新修订再版，我更新了案例，更新了数字技术的背景，因此，我特别推荐大家买新书来看。

02

不再是传承经验，更重要的是面向未来

影响组织绩效的因素有很多，以前我们看内部比较多，例如成本、效率、战略资源、团队管理、产品竞争力以及技术创新。今天，一个非常大的不同，影响组织绩效的因素从内部转移到了外部。

当影响组织绩效的因素从内部转移到了外部，我们所存在环境本身就称之为组织环境。比如，我们看到今天三个重要的环境要素。

第一，没有之前的高增长，甚至是增长乏力；

第二，消费降级；

第三，企业的数字化转型。

这一系列的生存环境，我们称之为组织环境。如果企业必须讨论组织绩效由内部转移到外部，今天的企业可能不再是传承经验，更重要的是面向未来。因此，我们对组织的要求变了，

过去讲到组织的概念，我们非常在意企业积累的优势，但是当影响组织绩效的因素转移到外部，企业没有办法拥有“护城河”，企业必须有能力不断面向未来。企业应该如何具备面向未来的能力，就需要理解今天组织环境所具有的新特征。在《激活组织》的书中，我对组织环境的5个新特征做了一些基本解释。

第一，不确定性不仅仅是常态，而是经营的条件与机会。

我特别喜欢德鲁克对于企业家的定义。什么是企业家？德鲁克认为，企业家就是视变化为健康标准的人。也就是说，德鲁克视变化为健康，没有变化反而是不健康。德鲁克把变化视为机遇，企业家最重要的能力是把变化变成机遇。

换个角度说，今天的环境是“变自生变”，我们可以诞生更多的企业家，也更需要大家具有企业家精神。只要看到变化和挑战，你就认为是机遇和机会，而且把机遇变成你的机会，那你就是一个拥有企业家精神，面向未来的人。如果你不能够理解，把外部环境和压力都变成冲击和焦虑，那你就不具备企业家的精神。

第二， 新的消费习惯与场景。

组织环境的第二个特点是新的消费习惯和新的消费场景，我称为新族群。

有一群新兴创业者曾经问我，相比二十年前，三十年前，现在创业是不是更难，没有过去那么多的机会，也没有那么容易成功。我告诉这些新兴创业者，我不考虑这些，因为数字技术带来更多的应用场景，更多满足需求的可能性以及更多创造需求的新空间，创业的机会不是变少，反而是更多了。今天的环境对创业者的挑战，不再是单维度应对需求，同时还要有能力处理复杂性，拥有对新技术的理解能力。

这就是新的族群，这些新的族群影响到整个企业经营的基本条件和环境。

第三， 渠道发生了根本性的改变。

在企业的经营中，有一个对企业价值产生关键影响的部分，也就是整个行业最贴近消费者的部分，就是渠道、终端和品牌。新技术让渠道产生根本性的革命，

最近，我在零售渠道看到一个特别有意思的渠道出现——“零食量贩”，它用很短的时间，去年的销售规模超过1400亿。一个千亿规模的领域出现，会影响非常多产业的上下游。很多人问我怎么看“零食量贩”？我没有办法下一个结论，因为回到组织环境的第一个特征——“变自生变”，一定会有很多新兴渠道、新兴技术、新兴场景不断涌现，这种新兴场景、新兴渠道的出现，就会决定很多企业经营业绩，而我们的组织需要跟上这些变化。

第四，新进入者，改变游戏规则。

组织环境的第五个特征是新进入者。今天我们不知道谁是你的竞争对手，因为不断有新的进入者。当我们去理解一个行业的时候，在过去，如果用传统的经验，我们可能清楚对手是谁，但是在今天，我们不知道对手是谁，所以，我们必须不断地理解怎么走到离顾客更近的地方，理解顾客，接受这种变化。

第五，离散程度越高，价值集中程度越快。

这种接受的方式，取决于你能不能更好地互惠连接，共生价值。当你能不断地利他和共生时，就会产生更大的价值连接，形成新的可能性。

我们可以用各种维度描述今天的环境，消费的特征、经济增长的特征、产业技术变化的特征，我想换个角度，从影响组织绩效的5个因素的角度来看今天的环境。

03

获取持续增长的管理秘籍

当我们知道组织环境的5个新特征，就得找解决方案。2015年，我总结了数字技术对个体的影响，之后，我开始关注数字技术下，组织怎么变？

2017年《激活组织》的出版，源于我跟踪了21家因应数字技术不断成长的公司，它们持续增长的内在东西是什么？在《激活组织》中，我把这些成功秘诀总结出来，经过这么长时间的检验，这些结论在2024年重新再版时依然成立。

通过总结优秀企业的经验，我发现，一家企业获得持续增长，需要具备四个管理秘诀：增长型组织思维、自驱动的变革文化、符合市场与客观发展规律的企业逻辑、管理不确定性的能力。

1、增长型组织思维

2023年年底，我在《哈佛商业评论》发表了《四种力量下的三种增长战略》一文，我专门用了一个词“增长战略”。在今天的环境下，你可能认为很难讨论增长，但事实上，如果组织要有不断拥有面向未来以及面对环境挑战的能力，组织就必须有一种思维方式——增长型组织思维。

增长型的组织思维，主要体现在三个维度上：

一、 从外向内看的思维原则。

我们期望企业更多地是用外部视角来看自己，而不是从内部。如果企业从内部视角来看，不能真正找到市场的机会，因为我们更多看到自己拥有的东西，但是寻求增长，需要不断地从外部寻求变化以及变化的可能性。

比如零售的创新，在数字技术之后，变化非常大。从实体的载体，在线的载体，再到新媒体载体（长视频、短视频）、社区店……后面零售还会有我们想不到的媒体出现，带来新的定义和新的可能性。因此，从外向内看的思维原则，是我们要训练的第一个组织思维方式。

二、鼓励探索与宽容失败的思维模式。

前段时间，我去一家建筑设计公司调研，这家公司过去的核心业务是给房地产公司设计样板间。过去几十年，随着中国房地产的高速发展，公司的业务做得特别好，但也因为房地产的宏观调控，原有的业务出现了断崖式的下滑。于是老板与设计师讨论怎么找到增长的机会，两个90后的设计师出了一个方案，在年轻人的房子里，设计宠物的空间，让宠物的生活变得舒服和温暖。之后，这两个90后设计师在小红书上推广这个方案，想不到这成为了公司增长最快的一块业务，更重要的是因为这块业务做得特别好，这家公司有能力向东南亚市场接单，建立分公司。

因此，讨论如何拥有增长型的思维，很重要的一个组织能力，是鼓励大家探索，包容和接受可能的失败，这样组织就能不断地持续增长。

我以前看到一位老科学家说过一句话，他说，如果一个老的科学家跟你说这件事一定是不行的，那他往往是错的；如果他告诉你这件事可能是行的，他往往是对的。这句话在今天变得更有意义。

三、打破边界的思维方式。

增长型组织思维需要不断地打破边界，不受限于组织边界，也不受限于已有领域的边界，不断地拓展，做好优势和资源的整合。

2024年有几组数据让我非常惊讶。在美妆市场，国产品牌已经超越所有外来品牌在中国市场的份额。在过去，这是很难想象的，但今天它的的确确就成为了一个现实。这种增长的态势是由什么来完成的？这来自产业本身的迭代、协同分工以及很好地整合、优化资源。

2、自我改变是企业持续领先的根本动因。

过去三十年，我有一个关于中国领先企业成长模式的研究，这些企业的持续成长有一个基本规律，而根本原因是它们的自驱动文化变革。

·更扎实地做事情；

·有强大的危机意识；

·从失败中汲取价值；

·坚持学习与竞争；

·全员创新。

3、符合市场与客观发展规律的企业逻辑。

很多时候，大家觉得今天整个市场的压力非常大，也许今天正是市场回归了基本态，过去的高增长、高消费是一种特殊的形态。当我们理解这是一个常态，基本态的时候，就需要企业符合市场与客观规律，来推动企业自己的成长。

从市场的角度讲，这需要我们从两个维度去做思考和判断。

也就是说，我们必须知道顾客的变化，也必须知道技术的变化。

从客观发展规律的角度讲，我们一定要聚焦顾客，真正的顾客导向，同时，关注技术本身的变化是今天的核心变量。企业经营的本质，四个基本要素，排在第一个的就是顾客价值，这是企业的基本逻辑。

4、管理不确定性的能力。

驾驭不确定性是现今企业和管理者都需要掌握的核心能力，这里包括识别不确定性，与不确定性共处，管理者有定力。

04

激活组织的七项工作

从组织所面对的环境，到在新环境中，成功的企业所拥有的基本要素，下面我们回归到自己，我们到底应该怎么做？我们先聚焦组织的功能，看看组织发生了什么变化。

我总结了数字技术给组织带来的三个影响：效率从哪里来？价值从哪里来？如何更新你的观念？

1、 效率来自于协同而非分工

2、 激励价值创造而非考核绩效

3、 新文化

整个企业的价值到底从哪里来？来源于整个企业如何做激励和引导，以及企业的文化如何跟上时代，也是很重要的要求。

一个持续有效的组织，最大的特点是组织必须是一个开放的系统。大家习惯用熵增、熵减，描述都没有问题，但我们知道一个有生命力的、有效的组织，一定是开放的系统，从内部可以做各种交换、交互、交流，互相形成非常明确的命运共同体或者利益共同体或者利益相关者。

从组织的有效性视角来看，组织的有效性涉及到七个部分，从结构开始，一直落到领导者本人。《激活组织》这本书最大的篇幅是写了这七项工作。

第一项工作，打破内部平衡。

怎么样让你的结构动起来？我的建议是打破内部平衡。打破平衡最重要的是两件事情，划小单元和无固定领导权威。

今天很多组织在很大程度上都是小单元集合的组织。为什么要让整个单元变小？是为了让更多具有经营能力的人进入，消除结构的障碍，这也要求我们不要形成固定的领导权威。

第二项工作，基于契约的信任。

如何让更多人一起工作？我们不能再简单地用习惯性地做法，比如有些企业用感情、有些可能是利益，有些用约束。让更多人在一起工作，需要我们有一种能力，即基于契约的信任。

做好基于契约的信任，有三件事情很重要。

第一，管理员工的期望；

第二，给员工以组织支持感；

第三，信息透明与沟通。

以前去企业调研，有些企业的员工流失率特别高。我问为什么流失率这么高？企业回答说，大家刚来的时候对企业的期望很高，来了之后发现与他想象的不一样，员工就走了。因此，反过来，我们应该问自己，如何做好与员工之间的期望管理。如果我们彼此之间的期望管理没有做到位，是没有办法真正建立信任，也就没有办法真正发挥作用。比如今天90后、00后很难管，原因是什么？当然有价值观的不同，但很大的不同在于你期望他们贡献价值，他们是来感受和体验的。这是两个完全不同的期望。

这种期望的对冲，很难让结构和员工、组织之间达成一致性。我们怎么让员工觉得组织是支持他的，怎么让信息透明，都是做好基于契约的信任很重要的事情。

第三项工作，设立新激励。

激励是一件很难的事情，组织中最怕的是好心不得好报，或者激励了一部分人，伤了一大片，更怕激励完了，人反而走了。怎么做好激励，需要我们讨论三种可能。

1、“合伙人制”，建立真正长期的事业伙伴；

2、平衡家庭与工作。

我在更新《组织行为学》教材中，最重要的一个维度的更新是工作与家庭的关系。在2012年的版本中，我们不得不提工作和家庭的平衡，到了2015年的版本，我们告诉大家，组织很重要的部分是让员工感受到工作相较于生活的相辅相成的关系。

3、幸福组织。

第四项工作，授权各级员工。

我们对员工最大的激活是授权，最大的信任也是授权。如何真正做授权，怎么让授权到位，让组织能够真正的被激活，这是一个非常大的挑战。这里面很重要的努力是做好结构、流程、奖励、人的筛选以及对目标和责任之间的界定。

第五项工作，创造可见业绩。

在激活组织中，很大的挑战是让人看到激活的动作是对的。如何证明他是对的，需要用绩效证明。组织管理有一个最简单的窍门，保证你用的人能取得绩效，如果你用的人无法取得绩效，你所说的组织管理，仅仅停留在制度和文本层面。

组织管理最核心的动作是让人们看到绩效和成长，所以，我们要有顾客立场，顾客才会决定绩效。员工的绩效是管理者设计出来的。管理者还要帮助整个公司和组织关注机会而非问题。因为问题会层出不穷，只有机会才跟绩效相关。

第六项工作，合作主体的共生系统。

今天对组织很重要的要求，能不能开放平台，让更多人参与进来。我特别建议大家关注零售业态的变化。整个零售业态之所以能不断地创新，因为它的平台和系统越来越开放可以组合更多的生产商、供应商、渠道商、伙伴商一起来做。新的发展的可能性，来自它是一个价值共同体，按照生态的逻辑展开，就会有新的可能性。

第七项工作，领导者的新角色。

最大的挑战还是来自管理者自己，需要管理者的自我更新和自我变化。我们对管理者的要求完全变了。过去，我们对管理者的要求是决策者、命令者、控制者，今天我们对管理者的要求是布道者、设计者、伙伴。

布道者

在混乱、价值观多元的今天，管理者要告诉大家是非判断、价值取舍，让大家坚定信心。

设计者

管理者应该成为设计者，无论产品还是组织，都应该有梦想在里面，吸引更多优秀的人加入。

伙伴

管理者要成为伙伴，你只是其中一个人，而不是唯一的，最强最重要的那个人。

05

结束语

最后，我想告诉大家，今天一定是英雄辈出的时代，越来越优秀的年轻人，越来越优秀的强者出现，但是今天更是一个集合智慧的时代。

这几天我正在看《人类简史》作者赫拉利的新书《智人之上》。这本书开篇有一个观点，我转述给大家，他说，人类的力量从来都不来源于个人，而是来源于有很多人能够共同在一起合作。我想这就是组织的力量。