2020年已经到来。回望刚刚过去的2019年的商业热词里，直播带货榜上有名。不过，虽然媒体报道众多，但其实直播带货自2017年就开始成为各大电商平台标配，2019年的这一波，大都是旧瓶新酒，本质上是通过造星来吸引流量。

然而，在2019年末，有一家电商平台的直播却是实打实的商业模式创新，这就是云集。

12月3日9点，一款名为“萤火虫”的高端洗护发产品在云集开卖。不到50分钟，其销售额突破100万元，当天销售总额达300万元；就在前一天，一款名为“好麦多”的奇亚籽谷物水果燕麦片，也取得了单日230万元的战绩。

（云集星主播(右)和品牌方代表在云集“i尚直播”上直播“萤火虫”洗护发产品。）

上述两个初次上架云集的品牌，都有一个共同的身份：“超级品牌计划”（简称超品计划）成员，这是云集的又一次商业模式创新。

云集的GMV虽然离阿里、京东、拼多多尚远，但营收却在紧紧追赶。而超品计划的出世，反映出一种行业“供给流”新趋势，再一次由诞生后就一直在电商赛道带节奏的云集所引领。

实际上，云集已经在2019年夏天作为 “会员电商第一股”上市，但其在中国电商版图中的创新价值还没有被充分认识到。

时至2020，中国的电商将翻开崭新一页。随着中国电商行业中“供给流”的逐渐兴起，云集再次站到聚光灯前。我们有必要重新审视云集这家颇具创新基因的电商公司。

01

给巨头带节奏：“需求流”创新

为什么说云集在诞生之后，一直在电商版图中带节奏？

2018年之前，“消费升级”是电商行业的热门词汇，全球购、生鲜、新零售都是此概念下的子门类。它的逻辑是人们的收入增长了，触达用户的手段也多了，消费者更高层次的需求被不断激发与满足。

显然，消费升级是一种从需求视角出发的概念，我们可以简单称其为电商的“需求流”。

然而，在互联网下半场，人口红利触顶，“需求流”遇到瓶颈。考拉卖身，诸多生鲜电商倒闭，似乎都成为了“此路不通”的证据。

2018年，拼多多一鸣惊人，其成功原因，是依靠社交裂变占领巨头们之前心有余而力不足的下沉市场，这部份消费需求还远未被满足的长尾人群，是“需求流”发现的柳暗花明又一村。

2018年开始，下沉市场、私域流量、KOC——这三个词成为了电商行业的热词，给“需求流”带来了新的希望。而这三个标签，都跟会员电商第一股云集有关，甚至直接由其引爆。

云集先于拼多多4个月上线，但说云集在“需求流”时代就在带节奏，并非仅是因为其创业之早。

云集模式的出发点，除了乘上微信社交的风口之外，还有一个重要考量：探索新型会员服务。阿里和京东搭建自身的会员体系多年，但两者的会员体系的主体还是面向消费者积分、折扣等初级会员形式，这种会员形式与去中心化的电商大势并不匹配。

聘请代言人+购买媒体流量广告，这是移动互联网诞生之前的电商潮流；大数据精准营销，微信社交裂变，这是移动互联网诞生之后新电商潮流。

PC互联网时代称王的阿里和京东，依赖于通过聘请代言人+购买媒体广告流量来获取用户；靠社交裂变崛起的拼多多，在朝着综合电商进化的路上行进。

现代营销学之父菲利普•科特勒认为：一般来说，品牌获取新客户的成本是保留老客户的7～10倍，也就是说，留住5%的客户复购，就相当于该企业赚取了100%利润。

此时，云集的会员电商模式在需求端的优势就体现了出来。

2019年5月，云成为了“会员电商第一股”。招股书一出来，便吸引了极大关注：付费会员数高达900多万，用户复购率超过了93%。待到12月份公布Q3财报，其会员数已经增长到1230万，会员收入达到2.067亿元，成为行业寒冬里的一把火。

之所以能实现高用户粘性，是因为云集的会员不仅是简单的拼购和打折，他们既是c（消费者），又是小b（小卖家）。云集的会员同时扮演了代言人、媒体与渠道三个身份。

下沉市场与大城市消费群体的重要区别，就是前者人际关系紧密对性价比要求更高，后者人际关系相对淡薄但对品牌要求高。这就给通过私域流量生态来带货提供了先天条件。

这正是云集在“需求流”中引领创新的关键。云集会员同时也是被激活的个体商业力量，是小圈子的意见领袖、“微小代言人”。所谓KOC，可以为平台方节省大量营销成本，做到精准营销，同时，还起到了客户深度维护的效果。

云集是否在带节奏，主要还不是看其自身成长有多快，而是看谁在跟随——从2018年开始，阿里、苏宁、京东纷纷推出了自己的会员电商产品，它们会员体系起的名字都一样：“超新星计划”。这充分说明，作为赛道探路者的云集，已经让巨头放下架子紧紧跟随。

实际上，虽然是“会员电商第一股”，但由于云集的会员电商模式是一种基于社交的完全创新，所以探索之路并非一帆风顺，市场对其重视程度不够。而待到巨头们都开始效仿这一模式，云集的行业地位就凸显了出来。此时，云集依靠超品计划，重新出发了。

02

供应链升级：“供给流”的星辰大海

10月21日，在主题为“海涵全球，精选为家”的云集战略发布会上，超品计划浮出水面，其内涵是：未来云集将以合资/投资、ODM等形式赋能全球供应链，打造100个在云集平台年销售额超1亿元的品牌。

如果说从诞生到上市，云集是在“需求流”中引领中国电商潮流的的话，那么超品计划的出世，则是云集在电商江湖方兴未艾的“供给流”中，再次引领潮流。

“供给侧改革”已经成为了国家经济战略中的高频词汇，但电商平台与供给侧的生产者之间却长期仍然是品牌商与渠道商的关系。不时上演的 “二选一”争端，是这种关系与“供给侧改革”不甚和谐的信号。

云集的“超品计划”有望改变这种局面。

（超品计划诞生之日，汪涵成为云集首席精选官）

ODM并不是新鲜事物，但当会员电商与ODM结合在一起，从“带货”到“出品”，则是云集将自身商业模式优势与中国制造业特点充分结合，进行供给侧赋能的商业创新。

国家不断强调的供给侧改革，其大背景，就是中国制造业的能力溢出。几十年来，中国成为了最大的世界工厂，中国是全球唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，拥有最广泛的产业结构。

前些年，中国人还会蜂拥去日本购买马桶盖和电饭煲，如今这种现象已经很少见了。这侧面说明，当下中国的生产制造能力，已经完成从量到质的飞跃。

然而，虽然董明珠可以在广告语中说一句“不用到日本买电饭煲了”，但现实情况却是：中国有着大量的做OEM起家或尝试自己做品牌多年的制造企业，其市场能力、渠道能力的短板导致其难以将中高端产品大卖。

正是观察到了这种宏观趋势，云集才果断调整战略，发起了一场基于供应链升级的“供给流”创新，这就是超品计划。

超品计划的一端，是遍布全国的千万云集会员，另一端则是遍布全国的中高端商品供应链。

如果说，在“需求流”时代，云集商业模式的创新，是为品牌节省了品牌广告、SEO的成本的话，那么而自超品计划起，云集则开始为供给侧提供从品牌孵化、流量获取、种草推广、交易转化及私域流量运营等全方位营销解决方案。

举个例子。创办21年的安徽宣城山里仁食品公司，其主要产品是山核桃与混合果仁。经过21年的发展，逐步成长为一家具备每月加工600万-1000万袋生产能力的企业。然而，云集在和山里仁合作的时候，发现其产品非常好，但市场与品牌却是其短板，土旧的包装使其在市场上缺乏识别度。

于是，云集和山里仁在超品计划进行了合作，为其提供一站式营销解决方案，自11月15日上架起，截止12月10日，山里仁已经销售了230万元。

（山里仁的生产加工现场）

其实，与其他电商平台不同，主打会员电商的云集从一开始就是聚焦于供应链创新。肖尚略创办云集的初衷，就是缩短商品与消费者之间的链接通路，将其他电商模式消耗在代言、流量等环节上的大头成本，节省出来让利给消费者，同时惠及品牌方。

诞生之后，云集的供应链创新共经历了两次迭代。

从1.0版本到2.0版本，云集实现了拓宽品类覆盖、推动“人货场”的高效匹配、SKU精选与众多供应链伙伴建立了深度战略合作；而在以超品计划为代表的3.0版本迭代，则是云集将自身商业模式优势与中国制造业特点充分结合——既满足了越来越挑剔、追求体验与个性化的需求侧，又赋能了具有中高端生产能力的供给侧。

在使两端获益的同时，也意味着云集对供应链的把控能力更为牢固，平台运营效率更高。

云集的新财报已经显示出了这一点。云集Q3财报显示， 2019年第三季度，云集有效地降低了运营成本，其中，履约费用从2018年同期的人民币2.943亿元下降至2.042亿元，降幅达到了30.6%。

03

结语

12月8日，云集的“最美——2019第五届服务商大会”上,云集创始人、董事长兼CEO肖尚略宣布了云集2020年战略关键词：“聚焦”与“开放”，将赋能各个领域TOP 10的品牌，打造新时代的消费升级热点。

基于社交分享的电商很美好，然而，它很容易就做成了消费降级，低价又低质，品控难度大。

而云集的会员电商模式对此却天然免疫。在云集平台上，“人货场”被重新定义，带货者自身也是消费者，与需求侧的关系无比接近，1000万个会员就是1000万个KOC，最高效地实现着对消费者的精准触达和关系维护。

而在云集的供应链升级为3.0之后，特别是超品计划推出之后，云集就名正言顺成为当下的消费升级新势力。云集已经从原来的“高触达分享”概念，升级到了“制造+分享精品”，这是云集给中国电商行业作出的创新性贡献。