阿里云最近官网上挂出了一幅“降本增笑”的海报，熟悉的人都知道，这是阿里云对过去一段时间以来开猿节流、盲目降本导致一系列P0级事故的自嘲。官方吐槽，最为致命，降本增效变成降本增笑，阿里不是一直标榜自家的管理很先进吗？为何会搞成这样？大家也别光笑阿里云，事实上，一般公司在降本增效上可能做得更差，搞了一大堆自以为有效，实际无效，甚至可能暴雷的假动作。

很多企业想得很简单，降本增效就是砍砍砍，砍掉各式各样的成本费用，比如延长加班、随手关灯、双面打印等，再比如砍掉性价比不高的老员工，砍掉投入性预算。这些都是形式主义，他们对成本没有分析，不知道哪些要保留，哪些要切除，总之不管不顾，只要一刀切下去，似乎降本增效就实现了，殊不知，这样一刀切会带来意想不到的后果，阿里云就是生动的例子，几个P0级大事故造成的巨大损失，足以让裁员降本的那三瓜两枣成为笑话。砍是简单粗暴无脑的表现，降本增效更需要从商业模式、业务流程、技术等层面进行设计。

降本增效明明是四个字，但不少企业好像中了邪，眼睛只看到前两个字，看不到后两个字，只降本不增效。是不是降本更容易？毕竟只要挥刀砍下去就行了，而增效更难，向外要增量，不是说搞就能搞来的。但是，增效比降本更有效，因为增长治百病，增量有了，希望就有了，规模上来了，成本自然就下去了。但很多人内战内行，外战外行，对外增量搞不来，只好对内降本搞内卷。

不少企业一搞降本增效，对投资就是一刀切，一分钱不准往外投，结果战略性新机会因为缺乏投资而错失，客户关系因为砍掉预算而冷淡，公司因此丧失了未来增长的动能。这种做法的实质，是把今天的成本，变成明天的成本，企业未来要加倍补偿回来。

有些企业搞降本增效，就是给各部门划线定降本目标，业务部门要降多少，职能部门要降多少，各部门在KPI指挥下各自为战，甚至以邻为壑，把自己的成本转嫁给其他部门，不少假把式搞双面打印、搞随手关灯、搞外包等形式主义降本，实则是省小钱坏大事。公司也缺乏从总体层面思考，一号位没有主导设计和推动变革性的降本增效方案，只是寄望一线基层能主动降本。这样的降本增效能见效才真是奇了怪了。

不少企业喜欢搞运动，降本增效也是动不动喜欢搞个运动。运动来时大张旗鼓，群情激昂，运动过后一地鸡毛，萎靡不振。但降本增效是企业经营的永恒主题，只要你在经营，就应该持续进行，犯不着搞运动。企业应该将之内化到日常的经营活动中去，大道无形，大音希声。

上述假动作，林林总总，不而一足，各位不妨对照检查，有则改之无则加勉。说完假动作，再来看真动作。

什么是真动作？我们通过几个例子来说明：

比优特超市之前要求员工在营业前俩小时到岗，做好货品摆放、场地清洁等各项准备，迎接顾客入场，这也是从家乐福、沃尔玛等外资大卖场学下来的规定流程。但是，第一波客流进入卖场之后，员工们就没啥事干了。为此，CEO孟繁砍掉了这一多余动作，而是改为提前十分钟来到卖场，利用这短暂的时间紧急陈列出第一批顾客——大爷大妈们需要的少量生鲜商品，满足他们的基本需求，等门店正式开业之后，再从容地对整个卖场进行精细化陈列和环境维护。两小时之后，也就是大约上午十点左右，超市大波的客流进入卖场时，门店呈现处最丰富、干净、整洁的状态。

在孟繁中的推动下，员工比原来晚到将近两个小时上班，但超市业绩并没有因此而下滑，也相当于每个人每天节省了近两个小时的工时，这是肉眼可见的人力成本降低。这种减法才是真正的减法：从客户价值出发，客户价值决定了哪些成本可以降，哪些不能降，甚至要增加。降本增效不止减法，更有加减乘除，加法同样基于客户价值，如果增加投入，ROI能上升，那么该加的还是要加。任总有言：再省不能省战略，再穷不能穷客户，说的就是战略和客户界面的投入，该投还得投，不能盲目砍。乘法和除法则是商业模式、业务流程、技术方面的放大复制、删繁就简等操作，例如马斯克应用第一性原理对推特的改造，从8000人下降到2000人，推特仍然可以正常运转；再例如AI技术应用到基因测序中几亿倍地提高了效率，让原来的测序“民工”以及包工头纷纷下岗。

造车新势力蔚小理都搞降本增效，但理想CEO李想指出，没有销量，何谈降本？规模上来了，成本自然下去了，扩大销售是最好的降本。三家里，理想汽车之所以更出色，是因为销量最大，降本更容易。通过增效来降本，是更有效的办法。降本不一定增效，甚至可能增亏，而增效一般都会降本，增效才是更应该做的事情，降本增效应该反过来叫增效降本。

曾经，华为基站安装成本居高不下，原来是：解决方案经理签了合同后，交付经理基于这个合同采购，然后重新分包，再逐一进行检测，最后建完了客户验收，验收以后回款，为了管控成本，原来是分段给这些人制订KPI，并且每年规定降本目标，但发现成本总也降不下去。后来，华为把流程拉通，把这些人打包在一起，组成一个团队，制订一个整体性的考核指标，叫做四大弹性费用占销售收入的比例，并且将他们的奖金打包和这个指标挂钩。四大弹性费用分别是库存管理费用、应收管理费用、物流仓储费用、销售管理费用。

由于成了一条绳上的蚂蚱，这些人就紧密地配合起来。解决方案经理一开始就精准的测量基站的经纬度，制订详细的BOM清单以及安装的流程，并清清楚楚提供给采购。供应链采购的时候，会针对所有的经纬度去测算应该采购什么，同时也会针对这6个月的周期去逐步进行打包采购，可以精准的从公司总部直接投递到精准的点，去掉了中间的环节，从而节约大量的物流仓储成本。这四大弹性费用占销售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通过4年的优化，这个数字变成了6.8%，挤出了5.2%的利润。可以看出，简单摊派不会见效，而是要深入业务，优化流程并且配合激励机制，才能真正见效。

华为降本增效从来不搞运动，但是增效降本却做得非常好，原因是通过面向机会的经营管理、责任中心、薪酬包等一系列机制，把降本增效固化为组织的肌肉记忆。华为的经营管理，以增量机会为导向，形成“机会-目标-策略-行动-资源”的闭环。机会抓住了，增量就有了，降本才有可能。华为的责任中心，通过明确各单元的定位，设计内部市场化交易结算机制，建立各自的账本，准确衡量各自的价值创造，有力地推动各级经营主体持续降本增效。华为的薪酬包机制，将各单元的薪酬打包，和各自的价值创造进行挂钩，大家会主动想办法降本增效，因为自身利益和降本增效密切相关。华为的降本增效无需大张旗鼓，无需高层强推，因为这些机制在静水深流，持续推动。

相比一阵阵地发起降本增效运动，一个个地设计降本增效方案，这些机制更加长效，更加给力，它会驱动员工持续想方设法降本增效，及时反馈降本增效的效果，分享降本增效成果，形成一个持续良性运行的循环。任总不用吼破嗓子，不用劳神费力，员工自发自动就降本增效了。降本增效真正要学的，是这些机制。

华为的经营机制，都是瞄准外部机会的，不是瞄准内部存量。从BLM战略开始，就是瞄准两个差距：机会差距与业绩差距

落实到经营计划制订上，也是紧盯机会，围绕机会采取一系列的策略、行动，确保抓住外部增量。

在日常经营管理中，动态预测机会，通过经营分析会紧密跟踪机会，推动经营目标实现。

华为应用责任会计概念，将各类单元分为5种责任中心，其中利润中心居于中心地位（详见拙文《一文说透组织中的利润中心》和《华为利润中心为何这么拧巴？》）：

各级各类责任中心按照内部市场化的原则，“谁呼唤炮火，谁就为炮火买单”，平台单元拥有资源但没有预算，作战单元没有资源但拥有预算，二者建立内部交易机制，作战单元向平台单元购买资源，平台单元提供资源并获得收入，双方都建立自身账表，损益情况一目了然。

各单元因此实现了自主经营、自我管理，为了实现更高的财务绩效，他们会主动降本增效，作战单元不会盲目呼唤后方炮火，因为要为炮火付费，也不会明明只需要一枚手榴弹而呼唤巡航导弹，因为要算账。平台单元会非常积极主动地为前线提供炮火，支援人力物力资源，因为不支援，这些资源就砸在自己手里，不仅没有卖出去创造收入，还要白白承担它们的成本。这种内部市场化，使得双方都非常理智，非常会降本增效，作战单元非常会精打细算，平台单元非常会推销自家资源，两边一拧巴，利润就挤出来了。要达到这种水平，一般公司只能想想了，不要说算清账，很多公司连责任中心定位都无法定准，连衡量的价值口径都没有想清楚。责任中心机制建设在中国大有可为，但是任重道远。

华为将员工的奖金/薪酬打包，和组织的价值创造挂钩，形成闭环，降本增效的效果直接看得见。某个部门降本增效做得好，价值创造就高，所有员工的奖金包就大，员工也就分得多。这样的利益驱动机制效果非常明显，员工会非常有动力去推动降本增效，因为省下的钱和多挣的钱，都是自己的。这种机制激励效应非常明显，员工会拧成一股绳力图创造高绩效。

2002年起华为搞奖金包，2014年起升级为薪酬包，核心内容是将薪酬与各级责任中心的经营指标挂钩，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。（详见拙文“华为薪酬进化论”）。薪酬包比奖金包的激励效果更好，但是管理要求也更高，一般公司达不到，可以先从奖金包做起，也可以实现类似的效果，再慢慢升级到薪酬包：

最后，与其做报时者，不如做造钟人。建好机制，比设计一个个的降本增效方案更重要，一旦建好，就可以长期持续地发挥作用。