王博刚成为项目经理，公司给他了一个项目，一段时间后由于公司业务扩大，又给了王博一个项目，他两个项目搞的王博筋疲力尽，王博也安排任务而感到苦恼，主要在以下几个方面:

1、安排任务给项目成员，结果项目成员完成的结果不符合王博预期，每次提交上来的东西，王博都需要完善，有些甚至需要重新做。

2、项目成员不会及时汇报项目进展。因为王博每天有很多工作，不能去检查每个人的工作，项目成员不主动及时汇报任务进度，导致原来安排好的工作不能按时完成。

3、由于任务分配不明确，项目成员互相推卸责任。

一、怎么管人

安排了任务后，当项目成员第一次完成的不好，作为管理者不能接手来帮下手完成，要让他自己重新去做。

让项目成员明白自己的问题，救场时也能树立你的威信，该发脾气时就发脾气，这比苦口婆心当老好人要轻松得多。

但所谓事不过三，如果天天都指望你来救场，那么他永远也不能提高工作能力，也会影响以后的项目进度。

项目成员不主动汇报任务进度，也是管理者没有制定好管理规则，当了烂好人没威信，员工吃定了管理拿他们没辙。

作为管理者，我们的作用不是和员工成为朋友，而是怎么让员工发挥出更多价值。

二、怎么管事

1、任务分解

项目经理可以根据项目范围来拆解任务。

任务分解要注意：任务颗粒度不能太粗，因为会看不见细节，容易遗漏；

也不能太细，可能会增加管理成本。

可以以可交付成果为导向对任务分组，归纳了项目的整个工作范围。每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

项目经理可以使用项目管理工具进度猫甘特图来制定项目计划，拆解任务，确定任务耗时、填写任务的负责人。如果任务由多人负责则填写主要负责人，如此才能更好地跟踪。

2、进度跟踪

跟踪项目进度，首先要做好进度规划

进度规划主要做这几件事：

任务执行顺序：确认顺序时要考虑任务间的依赖关系，有时任务Ａ的输出是任务Ｂ的输入条件。如：研发之后才能测试。

任务优先级别：主要是无逻辑依赖任务间的优先级排序，先核心再边缘，先重要再次要。

任务工时评估：估算任务执行用时，并设置截止日期。注意预留缓冲时间，为后续风险保留余地。

任务验收标准：各任务需要有对应的交付输出内容和验收标准。既是进度规划也是质量管理，同时方便后续进度监控。