来源：第三只眼看零售 作者：张思遥
一二线城市的大卖场，并非只有关店止损一条路。
近期，百联集团旗下世纪联华开启90天的“自我革命性”店改。首家改造店上海中环店门店面积从12000平方米压缩到4000平方米，商品数从原有20000多个锐减至2000个，再重新选品叠加到8000个。其中生鲜销售占比自30%提升至48%，水产、猪肉、熟食加工等重点品类全部自营。
称之为“自我革命”，一方面在于联华尝试改变超市经营逻辑，将其从单纯的供应商铺货渠道改变为生活方式提案场。这对一家主力客群在50岁以上、运营团队基本固定，并未引进外部力量的传统零售企业来说，从认知变化到实操落地均有难度。
另一方面，联华也在探索改造动作的彻底性。联华尝试去掉进场费、条码费等供应商费用，店内基本不设堆头、促销员。这意味着改造店需要进行盈利模型重构，以商品销售、毛利额等营收增长对冲后台损失利润。
“我们在思考去KA化是否属于传统超市的唯一出路。现阶段认为去KA化不意味着产品去KA化。KA模式应该转换为KA关系，我们依然是供应商的关键客户，但需要重新掌控对卖场、商品的自主权。”联华股份总经理种晓兵表示。
《第三只眼看零售》了解到，虽然此次改造正式启动仅有90天，但世纪联华团队实际上早有筹备。例如为了重塑百货供应链，联华股份挂职副总经理唐海莉曾在一年内到访200多家工厂，梳理重建超市百货品类竞争力。
现阶段来看，联华初步确定了三个调改方向。
一是卖场小型化。其团队认为大卖场业态缩小为4000平方米左右门店，才便于做出标准化，更具可复制性。但缩小经营面积不是说要去掉非食品类，有选择性且完整的商品结构才有可能为消费者提供生活解决方案。
二是生鲜标品化。这首先符合年轻客群消费需求，其次便于拓展线上化。对此，种晓兵认为值得探讨的是，究竟是线上更便宜还是线下更实惠？其答案也会影响联华未来发力方向。
三是门店一体化。联华会进一步提升门店科技化水平，通过数字化陈列、自动补货、商品拆零等方式，提高商品周转率和顾客交互满意度。
做小，做精
重视品类完整度
改造后的世纪联华中环店线下零售总额同比提升近35%，客流同比提升约20%，客单提升14%。虽然门店面积相较之前减少近一半，但更为聚焦的品项，使整体坪效大幅增长，商品周转更快。
《第三只眼看零售》走访中环店后发现，门店整体氛围更为明亮，卖场主通道进一步加宽，取消了传统大卖场随处可见的地堆陈列。烘焙、果蔬、水产、鲜肉、熟食加工、休闲食品、日用百货等品类依次陈列，给顾客以边逛边买的“松弛感”。
也就是说，世纪联华首先强化了大卖场“逛”的属性。比如说，中环店用“好物推荐官”取代了传统的“促销员”。区别主要在于推荐官只会向消费者介绍商品特点、食用方式、适宜人群等卖点，促销员则主打折扣力度，以低价吸引顾客。转变过后，相应商品实际上更易被精准对标的适宜客群买到，进而增加复购。
这有利于中环店与附近的奥乐齐等品牌业态做出差异。后者进店客群的目的性相对更强，中环店则可能成为消费者节亲子休闲的体验场所。《第三只眼看零售》注意到，中环店配置了一款适合儿童乘坐的电动“小黄车”，极易吸引小朋友体验，以此带动消费者进店。
在此基础上，世纪联华中环店对商品结构做出调整，将原有20000多个SKU缩减至2000多个，再引入全新商品近6000个SKU，现有8000多个精选商品。在吸引入的6000多个SKU中，60%为原有供应链资源，40%为全新供应商，可见其调改力度。
针对不同品类，联华也有相应的改革重点。
在生鲜品类中，联华主要强调果蔬产品标品化，同时从提升水产、猪肉等重点品类差异化。就拿猪肉品类来说，中环店目前有三个供应商，一个供应黑猪肉，对标中高端客群；一个供应本地特色白条猪肉，现场分割，以便早晨进店的银发族等客群购买；另一个则供应标品化猪肉单品，依照部位采购到店，便于年轻消费者购买。
“上海阿姨大多喜欢白条猪，需要哪个部位买哪个部位。但年轻人不懂啊，可能好的部位早上都被阿姨们买走了。为了照顾到两边需求，我们就引入了相应供应商，让年轻人也能买到店内帮忙选好的优质部位。”唐海莉介绍称。
针对日用百货等非食品类，中环店强调严选、升级。这与部分商超直接砍掉百货品类的做法有所差异，目的是保留品类完整性，增强消费者体验感。考虑到百货产品动销率较低，线上可选空间大，世纪联华进一步提升差异化及性价比。
举例来说，世纪联华中环店引进了此前专做外贸的“JOYYE”瓷器品牌，颜值更高，包含水杯、茶具、燕麦酸奶杯等多种使用场景，且部分单品价格低于线上。对于消费者来说，即属于在逛店中“发现”的新奇特产品。
在价格方面，中环店做到非食品类线上线下同价，同时承诺3公里内买贵退差价。这不仅给消费者以信任感、实惠感，在一定程度上也有利于中环店掌握市调行情，随时调价。
“精简单品的重要性在百货中能够更加凸显。比如说以前我们有一款编织筐卖的很好，但如果是像以前淹没在卖场大量同类型产品中，肯定卖不动。”唐海莉告诉《第三只眼看零售》。
突出大单品
批量复制改造样板店
在卖场改造的同时，联华也在进一步强化自有品牌。种晓兵认为，消费者购买自有品牌有三个价值点，第一个是便宜，第二个信得过，第三个是独立性。这也是联华开发自有品牌的发力方向。
“我们是围绕联华质造，注重量、质、价优。在供应链建设上通过直采集采、经销商、联营商等方式提升效率，优化产品力。”种晓兵表示。现阶段，联华共有“联藕”、“农华”、“UPSH”、Tasy她树、优飨五个自有品牌，分别有重点品类及卖点。
分品牌运营可以帮助联华快速建立消费者心智，在目标品类中以产品力引发购买。在后期运作中，也有利于联华将其培养成独立品牌，进一步推向市场。
根据供应商规模不同，联华在开发自有商品时也有不同的合作方案。例如针对有特色的中小型供应商，联华会以自有客群需求为基础，展开订制生产。对于头部快消品品牌，联华也推动其突破“一盘货供全国”的固有模式，展开联名供应。
唐海莉告诉《第三只眼看零售》，“以前是人找货，现在是让货找人。我们现在都是把供应商约在卖场里，而不是办公室里谈。就看这款商品能不能怎么改一下，和同类型产品相比如何更具竞争力。”
比如说，联华认为KA模式转化为KA关系的关键就是依据“品牌商大客户”的优势，利用品牌商的供应链能力做联华想要的联名款。“亿滋做很多个渠道，原来是一盘货去到所有渠道，现在是各渠道围绕客户需要做商品提升。所以我们也在计划和亿滋联名定制，适合联华客群的差异化商品。”
《第三只眼看零售》了解到，联华超市已经形成了一套基础改造模版，计划展开批量化复制。
简单来说，其卖场业态焕新会细化出十大步骤，分别是商圈调研、业态定位、品类规划、空间规划、品类角色、品类结构、单品规划、空间设计、施工落地及样板店焕新。通过对商品结构、陈列布局、服务体验等多方面的梳理优化，已成功精细化区分出3种更加符合市场需求和消费者偏好的新型门店模型。
其一是经营面积大于600平方米的社区型“大店”、其二是门店小于600平方米的社区型小店，以及主营高端休闲品类的流量型门店。惠南店、大沽店和威宁店作为3家样板模型门店已完成焕新。
数据显示，今年国庆期间，联华超市威宁店客流同比增长近55%，大沽店销售同比增长约40%。下一步，围绕3+8+N计划，在年底前，联华超市将继续完成8家不同类型门店的焕新。以3+8调改经验为基础，2025年起，将逐步复制至全部门店，从而全面提升联华超市整体竞争力。
“回归实体零售本质，实际上就是代表消费者声音，然后传递给供应商。过去这一切都被扭曲了，因为收进场费等干扰，进店商品并不一定是顾客需要的，但是因为经销商、品牌商、供应商购买了我们的货架，所以我们成了品牌商的渠道方。现在就是要改变这种局面，真正回归消费者。”种晓兵表示。
