内审干货——新设部门，又是内审新人，如何打开局面？
ID：内审师修行与实战
新设部门的成员，一般有来朝气篷勃、意气丰发的精神面貌，哪怕手忙脚乱、千头万绪，但也对未来充满期待。
恐怕只有新设的审计部和新入行的内审小白，从一开局就由“哀乐”伴奏！
焦虑，是内审入行后的总基调，对于很多内审小白，焦虑甚至会变成惶恐：无事可做、做了又不出成果；没事做怕骂，忙又不知道忙啥；怕被专业人怼，又怕被领导批。
应一位关注小编的同行所邀，此次就唠唠关于“公司新成立审计部，自己又被拉来做审计的内审小白，该如何摆脱焦虑和打开业务局面？
第一步：先稳自己，再稳领导
内审人要理解一个“稳”字，这个稳，既包括情绪，也包括做事节奏，既对内又对外！
你可以这样想：哪个内审人不焦虑？又不止我一个！
记得郭德纲说的：不在于我有多差，而在于同行衬托！
也要明白一点：就算我查不出东西，也一定能起到了警示和威慑作用，我的存在本身就有很多隐形价值。
这些价值就算你看不到，老板也会看到，要不然为啥成立审计部，还拉你来做审计？
有老大罩着好做事，当然要先稳住老大再说。
稳领导的最好方式当然是出成绩，但内审小白最缺的就是这个。
还有一个东西可以让人稳：就比如炒股，股民们炒的到底是什么？根本不是业绩、不是利润，不是小道消息，而是股民们的“信心”。
所以，你要给领导信心：“我一定能查出东西！审计岗位未来一定有价值！”
可以通过语言沟通来强化领导对审计的信心，也可以通过一两件审计业务给予信心！
不要不好意思，否则开局就挂了，那才是真的惨！
第二步：抓住领导的最大需求，但不能只抓这些需求
领导为啥设立审计部，是让你干什么的？
刚开始可能只是为会追外欠款，或为了查舞弊，有时是为了提升效率，有时就是为了立威！
在审计部成立之始，一切要以领导的需求为核心，深查严查，小事当大事查，没事也要挖三尺地，领导的想法和疑虑一定要先解答。
而且审计查后一定要有改变，想方设法让被审单位改变现状，给领导一个：审计查查就变好了的印象！
90%的企业领导不知道审计的真正价值是什么，但他们的需求是真实的！
很多单位成立审计部的初衷大多只有一条：“觉得企业或人有问题，得有人查！”
至于那些问题审计完后，审计未来要干什么，会带来什么价值，没几个老板会深入思考。
所以，未来仍旧需要审计人员去创造需求！
如果找不到领导明确需求，或没有出成绩的业务，那就搞一些“显眼包”的形式类业务：
（1）廉政培训；
（2）廉政宣传：印一些投诉举报的名片和墙上标语；
（3）做一些《员工廉洁自律协议书》让关键岗位新入职的人签订；
（4）做一些《廉洁承诺书》让合作单位签在合同里；
（5）逢年过节发一些廉政问侯语；
（6）最核心的是：领导想说不好说，或想不到怎么说的想法，需要有人给光明正大地整出来，也是稳住老领导的方式之一。
但是，作为审计，你不能只抓领导需求，显眼的问题，你抓几次后问题基本上都整改完了。
一定一定要学会：自己拓展业务，这就需要走第三步了！
第三步：学会自己拓展审计范围
不要盲目遵循和重复过往的业绩和经验，也不要长期采用一项审计方法和程序！
同样的路走的次数多了，坑都踩平了，哪还有那么多问题？
所以，内审得学着创新！
先从拓展业务范围，在业务范围上找“新”。
假如老板给你画过一个框框，让你只审框框内的东西，千万不要一头扎进去只做那些。
企业运营是系统性的，部门与部门、人与人、事与事都是紧密相联的。
举个例子：假如一开始只让你审外欠款，看看哪些欠款没收回？催收手段执行没？你也不能只审计这几个风险点。
得试着拓展。
为啥出现了外欠款？业绩不好就评下业绩，提成方案不合理就提这方面的问题？
人的问题就查下人，有没有舞弊？
流程不合理就看下流程，是不是信息传递中有堵点？
客户资源不好就看营销策略，如某种渠道带来的客户有问题，或营销费用没用到位？
产品质量不好，可能是加工问题，那就看加工过程和质量控制，可能是原材料问题就是看招采业务等等。
所以，你只要想拓展业务，有很多链条可以让你顺竿爬，有很多方式方法可用。
前提是：你得顺着原本的业务往外推，这样不需要高层领导单独授权。
也不显得突兀而被人诟病：原来没查过我，为啥现在查我？
等查出新业务的问题后，成绩有了，施展拳脚的空间也大了。
第四步：找亮点、出成绩，几个打开局面的小案例
都说新官上任三把火，确实很有道理！
如果你在刚开始就查出几个重大问题，无论是舞弊还是挽回损失，就可以稳住开局。
要明白一点：领导，哪怕是老板想维护你，也得看到你的成绩。一开始还好，如果一直需要领导维护你，那牺牲的可是领导们的“政治资源”。
肯定长不了！
前期是领导维护你，后期就需要你给领导带来“效益”！
小编分享几个打开局面的几个小例子吧！
都是开展新业务时取得的，后面再想审出同样的问题，或出同样的成绩就相对难一点。
1.行政：最早是通过食堂管理打开局面的，除了卫生、秩序和报销管理外，核心问题食材质量问题、采购价格、采购单位有问题。
当然，后续是行政仓库和行政采购管理。
2.人事：最简单的考勤管理，有人不打卡却有考勤、考勤记录和工资不关联，有人不上班还有考勤等等。
3.招采：倒不是舞弊问题，而是采购制度和流程不规范，从投标开始一直到签订合同，很多程序不合理，有很多舞弊漏洞，提出问题和建议多的直接把招采人员给干蒙了！
4.营销：认购后不签约的倒房问题；签约后长期不办按揭的问题。
放到现在都是常规审计，但当时没有明确的制度流程，也没有审计过，出现一大堆问题，有些领导认购后几年了不签约不交钱，有些内部人倒手了多套房。
5.财务：经历几次才算打开局面，本人也是财务出身，干财务也没人家时间长，证也没人家多。
刚开始审计财务时，虽然他们表面和气，但背后却是对审计的不屑：认为只能审出一相票据粘贴和做账不对的问题。
也审计外欠款，其实财务人员一般比较重视这一块，因为老板重视，所以审出的主要是业务部门的问题，财务也只是没催跟到位的次要责任。
审后他们对审计还很有意见。
后来审出了两个重要的财务管理问题，才算真正打开局面：该收的履约保证金，业务部门没催，财务也没收，金额接近千万；
按揭保证金未收回，数千万的资金趴在保证金上，同时还着高昂的融资利息，仅资金占用损失也有数百万，相当于清理了历史积累问题。
6.物业：刚开始查物业账，多是一些鸡毛蒜皮的小事，马上改变策略直接查车位管理，现场检查加上分析车辆出入数据，发现大量出入车辆没收费，还有很多未售车位被人占用，储藏室也是。
7.商业：开局就是现场检查，账上显示的很多空租被其他商户占用，或被人私下出租，或没签合同就提前开业，处罚了一大波人，还有一些空租闲置着，没人出租。
8.运营：其他业务都开展的差不多时，才涉及运营计划审计；年度和月度计划管理都是细节性问题。
我记得打开局面应该是一项简单问题：各项目没有全景计划，节点变了也没人修订，平时的计划都是一个月一个月地调，运营压根没梳理和奖惩。
9.制造工厂和工程管理：这两项业务打开局面的审计都是仓库管理，一是出入库流程乱或没有流程，二是仓库盘损和历史积累材料造成了大量损失。
就说这么多吧，业务口还有很多：成本管理、设计、开发、园林、学校、酒店等，各有各的突破口。
有一次进入一家新公司，开局就审计业务招待费，只是简单的审计程序：把所有部门和管理人员的招待费拉出来，排序对比，和预算做对比，和业务需要做对比，排序后谁多谁少，谁乱花钱，一目了然。
总之，大家要树立一个观念：新业务不可怕，新业务才是最容易出成绩的地方。
第五步：审计技术和审计思维重要，但是业务知识扩充更重要！
审计技术，新人和老人能力差距大吗？
干一年的和干十年的审计技能，差距大吗？不大！差的只是经验，不是审计技术。
最核心的一定是业务方面的知识，这个必须要不停地学习！
你财务出身，你得学营销、学工程管理、学运营、学采购，学管理，学系统性思考。
这些学，不是只看自家公司，也不要只看书本，而是多与专业人士交流，多与同行交流，多看法律法规文件等。
抓住一切可以抓住的学习机会。
跨专业知识学习，肯定要先从最基础的开始学，然后慢慢学会与专业人员交流对话，讨论专业方面的问题。
然后，你要查什么，要关注什么，慢慢就会了！
不要一开口就让别人怀疑：你不是专业出身，或没干过某类业务。
也要学会谦虚，勇敢地说出来自己的某类专业知识的不足，请教懂行的人不丢人！
知识方面的交换也适当注意下：别人教你怎么查质量，你就要教别人怎么看发票，怎么避税。
知识的相互学习，和感情交流一样，有来有往才会长久！
第六步：深挖问题，从表层问题深挖到内控管理问题，从内部风险挖到外部风险
如仓库盘亏，表面上是没有及时盘点，仓管失职。
深层次的则是：缺少流程，缺少考核，或制度、流程、表单制做不规范或不使用；
再深一步：流程管理、业务考核与公司现有运营模式不匹配，哪怕是行业先进管理方法。
再深层次：整个仓库运营缺少风险管理和完善的内控手段，你要能提出一二三，不要用简单的缺少什么来定性，要能提出改进方案。
再说一个由内及外的问题思考：就算你是老内审，你真的审计到营销管理和人力资源的精髓了吗？
营销可不止公司内部的那些程序，它可是企业与外界环境主要通道！
如果你没有做到对市场充分了解，不了解外部环境，你怎么评价营销风险，怎么能很好地评价营销费用分配、营销活动价值、或者销售价格策略呢？
人力资源也一样，不知道行业整体水平，不了解公司需要的是什么样的人才，人应该怎么才能发挥价值，你怎么能做好人力资源审计？
人才，要与公司运营方式和战略需求相匹配，可不是简单的找到人，找到对口专业就行了。
您说呢？
就说这么多吧，篇幅够长了，以后再补充哈！
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