感谢您的关注！人才管理对任何企业都很重要，但传统方法总是勉为其难，合伙人制度能将人才充分激活。为了让大家更好地了解合伙人制度，也为了我们了解企业的需求，谦启咨询特组织本次问卷调查。非常感谢您的参与。本问卷将需要2分钟左右的时间，所得数据将仅限用于需求调查，不会用于其他任何用途。谢谢您的配合！点击链接，填写问卷：
在往日的咨询项目中，销售人员的激励改革一直都是公司的重难点问题。大多数公司销售的激励模式都是以下两类：
提成制直接提成：直接按照个人的销售收入或毛利的一定比例提取奖金。
阶梯提成：将个人销售额分为不同的阶梯，不同的阶梯采取不同的提成比例的方式。
增量提成：即增量以内的部分，给与较少的提成，超过原有的部分，就给与较多的提成。
目标奖金制设置多个目标对业绩进行考核，可设置销售额目标、回款率目标、销售刷新目标、利润目标、大客户开发目标等，有两种组合方式
权重法：不同的目标赋予不同的权重，得出最后的业绩考核得分，根据得分在目标奖金的基础上上下浮动。
得分法：设置多个考核指标，将每个目标达成会分别设定一定的奖励。
目标奖金制可以与提成制叠加使用，以满足不同场景的激励需求。但这两种方式都是短期激励，经常会面临以下三个问题：
1. 单兵作战
因为奖金只与自己的业绩有关，容易只看自己的利益。严重时甚至可能会出现利益竞争，造成相互打压、争抢客户。
2. 只关注激励计算方式
销售人员只关注激励的计算方式，通过各种方式让自己拿的激励更多。但是在此过程中可能会产生更多在指标之外的问题。但如果考核指标中综合各方面因素，又会变得非常难以管理，销售人员认可度很低，考核工作量也极大。
3. 缺少中长期的目标感
销售人员机械地销售商品，目标短视，没有长期性的考虑。既不关注市场动态，也不考虑产品未来发展方向。不仅不利于公司更好的获取市场信息，制定产品战略，也不利于销售人员自身成长，缺少了培养除销售能力以外其他能力的意识。
谦启认为引入销售合伙人制是很好地解决此问题的方式，其中合伙人制的四个机制：价值机制、赛马机制、裂变机制、创业机制。本文主要介绍前两个机制。
价值机制价值机制里面有两个重要内涵：一、价值单元划分 二、单元价值判定
一、价值单元划分首先对于销售单元，公司面向不同的客户群体不同，会存在不同的销售模式，根据不同的销售模式可以划分销售单元。常见的类型有两种：
分客户群体销售
针对To B /To C、经销商/消费者、大客户/小客户、老客户/新客户多种不同的客户群体，公司如果销售难度不同、销售策略不同、销售人员的工作内容也会不同。不同销售方式的销售人员，需要归入不同的销售单元中。
分地区销售
当公司出现跨地区业务后，因各地区距离较远，异地管理存在不便；不同地区的客户群体、地方政策可能会存在比较大的差异，所以不同区域也需要划分成不同的销售单元。特别是跨国家销售的公司，更需要划分出不同的销售单元。
根据销售模式的不同、单元业务成熟度的不同，销售单元可以再分为多种不同形式的业务单元，从小到大依次是：
1. 个人/销售组
在公司发展初期，一般销售单元的划分可以是个人或者销售组，在这个阶段，通常有着三个特点：1）公司规模比较小；2）业务相对单一；3）通常没有跨区域经营或者连锁经营。
相对于个人作为一个业务单元，更建议将一个销售组作为一个最小的业务单元，将销售组作为一个最小的业务单元有以下好处：
可将销售小组作为一个可复制的单元，不停地复制
个人的中长期目标较难拆解，但是拆解为多个可复制销售组的中长期目标较为容易，可提出更多关于回款、风险把控、销售费用的考核要求
销售人员的关注点从个人的业绩变为销售组的业绩，提高销售人员的整体意识。在一个团队中也可以发挥个人不同的优势，取长补短
2. 分店/分公司——当公司开始跨区域经营后，因为异地管理困难，并且老地区和新地区的成熟度存在差异，可针对不同区域设置不同的分店/分公司。
3. 子公司——随着产品线逐渐丰富，可能会出现子产品线、子品牌，与原本的业务区别较大时，需要分开管理。
4. 事业部——多产品线或多地区较为成熟后，可成立不同的事业部，给与不同的自主度。
二、单元价值判定划分业务单元的核心目的，是通过设定目标驱动努力，根据目标的达成率识别其价值，根据价值给与不同的激励。
传统的模式中，每个人都盯着的是自己的业绩，自己做自己的小蛋糕。但是在合伙人制的模式下，需要每个人都盯着公司整体的大蛋糕，大家一起把蛋糕做大，再根据自己的贡献价值，从大蛋糕中分得自己的部分。在这种模式下，最重要的就是如何识别每个人的价值，也就需要识别在做大蛋糕的过程中，每个人都出了多少力气。
首先要解决的问题就是，目标应该如何设定。传统的指标设置都是和业绩相关的定量指标，销售额、销售量等。在新模式下，考核指标可以分为四个模块
业绩——销售额、销售量
经营——毛利率、回款周期、销售费用
产品——产品结构转型、新产品市场调研
文化——团队建设、价值观培养
因此无论公司是如何划分销售单元的，为了能够更精确的识别每个人所贡献的价值，我们都建议将销售单元继续拆分，以销售组作为最基础的业务单元。赋予每个业务单元这四个模块的目标，但需要适当拉长评价的周期，以半年或一年作为评价周期，减少评价的工作量。最后综合来看业务单元的中长期目标达成情况，确定在一整个周期内所贡献的价值，避免偶然因素的影响。
而根据一整个周期的价值目标的达成情况，也可以更好的和销售人员的等级相结合，评分更高的小组可以优先获得晋升的机会。如果销售人员晋升到高等级，就可以从小组中分离出去再成立一个新的小组，形成复制。
最后，还需要对个人是否在单元中是否贡献了充足的价值进行判断。特别是针对业务单元的负责人，其个人贡献的价值并不等同于业务单元贡献的价值。
赛马机制在讨论赛马机制之前，先来看永辉超市的案例。
在永辉超市中，每个门店根据其销售额、利润额，会把门店分为不同的等级。
这样就可以选择相似业绩的单元，形成一组赛马组。解决了不同情况、出于不同发展阶段的门店之间不能相互比较的问题。在下一步，是在组内进行业绩比较。
在全国排名的细类越高、赛马群的排名越高，获得的奖励也就越好。
这就是最基础的赛马机制——同类型单元比较。对于一些大型公司，业务单元足够多，可形成不同的赛马群，就可以使用这种方式。
但是对于一些规模还没那么大、各个业务单元之间个体差异极大的公司来说，就不能采用这个机制吗？其实我们还有另一种进阶形式的赛马机制——按成熟度进行划分。
这种形式的赛马机制的核心内涵是自己与自己比。
对于一个业务单元而言，肯定会经历三个发展阶段：
初创期：业绩较低，缓慢增长
成长期：业绩爆发式增长
成熟期：业绩达到高点，保持稳定
对于每一个新的业务单元，我们都可以是看做由另一个成熟的业务单元复制而来的。根据行业经验及公司经验，规定出每个阶段的发展目标是什么（销售额、利润总额、人员规模等）。达成这一阶段的发展目标，就可以进入下一发展阶段。与此同时，销售合伙人可获得节点奖励，享受下一阶段的激励机制，并获得更多的业务自主权。
总结：销售合伙人制的变革，其核心就在于业务单元的划分。一个合理的业务单元划分，不仅可以很好地帮助企业更公平地达成按劳分配的需求，激发员工的主观能动性，避免吃大锅饭。还可以形成一个可复制的模式，支持公司快速扩张，保证人才梯队的建设。
谦启销售合伙人体系另外两个重要的机制：裂变机制和创业机制，限于文章篇幅无法一一介绍，如果你对合伙人制感兴趣，欢迎持续关注我们。
