根据我们前面的分析，配制酒，是山西汾酒去库存的主要方法。

我们拿配制酒的收入占比，与存货的情况结合来看。

2001年至2007年，存货分别为3.29亿元、2.86亿元、2.92亿元、3.16亿元、3.68亿元、4.1亿元、4.97亿元，占收入的比例分别为75.98%、55.53%、46.65%、37.75%、34.33%、26.85%、26.91%。

注意，2006年起，存货占收入的比例降至30%以下，随即配制酒的收入占比开始出现了明显下滑。

此处可以说明，配制酒确实帮助山西汾酒消化了库存

此外，我们再拿产能的变动情况与上述逻辑进行印证，2001至2007年之间，山西汾酒并没有大量扩产

固定资产维持在3亿左右，拐点发生在2008年，当年的固定资产增加了27.46%。

注意，在扩产前的2007年，山西汾酒的库存刚刚降至历史低位，占收入的比例为26.85%。山西汾酒的扩产节奏，基本也与库存节奏匹配

梳理到这里，这一阶段，山西汾酒增长的逻辑找到了：先通过配制酒消化库存，随后逐步扩充白酒产能

一旦白酒产能过剩，再通过配制酒去消化，渠道产能两方面的驱动，使得这阶段的增速回暖。

但需要注意的是，ROE的抬高，除了增速影响之外，还有净利率的提升，那么，这样的策略下，它的净利率，是怎么提高的呢？

这一阶段，山西汾酒销售净利率上升，主要是由于毛利率、费用率的影响。

先看毛利率。

2001年至2012年，毛利率分别为59.68%、63.69%、64.82%、70.42%、72.1%、73.39%、77.14%、76.47%、74.87%、76.59%、74.77%

注意，毛利率提升了约15个百分点，那么，这样的提升是怎么做到的呢？

我们来看这一阶段其销售策略。

2002年，山西汾酒开始进行营销整合，合资成立汾酒销售有限公司进行市场营销等对策

同时，省外通过工商联合开发品牌，促进销量，并逐步增大中高档产品，形成了以国藏汾酒、青花瓷汾酒为高端品种

中华汾酒、老白汾酒为中端品种，普通玻汾为低端品种的产品结构体系。

所谓工商联合，就是按全国行政区域分成若干的销售片区，小的就为销售办事处

即在山西、天津、河北、河南、内蒙、陕西、东北、江浙等十个片区外加上海、北京两个分公司，其余地区设办事处

同时，合作开发新品，形成新品品牌合作，并由各地销售片区形成一个网络联合

预知后续，且听下回分解

不构成任何投资建议，股市有风险，入市需谨慎