上一篇文章，我漏写了一类白酒模式发展的痛点，直到发稿之后才发现，漏写的是酒企发展的痛点。其实这一部分内容才是最精彩的内容，才是酒商、酒友最关心的内容。不管酒商选货，还是酒友买酒、屯酒，酒厂的一些变化都会对其产生影响。

对于酒企来说，分一二三四线和原酒企，不同状态的酒企发展都有他的痛点，首先来说一线酒企。当前的一线酒企，其实不需要营销，就拿茅台来说，在北京稍微正式一点的场合，都用茅台，不用茅台达不到相应的商业效果，也正因为如此，茅台虽2000多一瓶，但在这种场合却是性价比产品，因为用茅台能签到单，能赚到钱。相比之下，二锅头虽然便宜，但用出去签不到单，赚不到钱，这二锅头和这一顿饭的钱最后还是花出去了，并没有像茅台那样赚回来。

也正是因为如此，当前的一线品牌酒，想不赚钱都难，对于这种级别的酒企，需要啥营销。恰恰相反的是，这种酒企能够有如此规模，背后都有强大的势力在推，因此在这个体系里办事，要的是听话，要的是干净，不露马脚，背后要强大的靠山。不然即便你会办事也说不定会在哪条阴沟里翻船，其实在这里做高层，不是赚不赚钱的问题，是赚了钱之后会不会进去的问题。

不难理解为什么有些酒厂总有高层进去，也不难理解为什么有些一线品牌系列酒那么乱，更不难理解为什么五粮液酿了那么多优质酱香酒，却不出自己的产品，好酒贴牌卖，还要傍着自己的品牌。对于这里面的内容，剩下来的自己去想吧。

二线酒企紧跟一线，不少二线酒企都是地方力推的酒企，这些酒企需要地方的资金、人脉推广品牌。酒企业绩做大，可以给地方创造丰厚的利税。其实不管一线、二线，都属于传统品牌酒企，做传统品牌，需要大资金和强大的社会资源。对于地方来说，这些资源肯定比资本强，而这也是一二线酒企主要是地方国资的原因。

由于二线酒企极力推品牌，所以其跟地方绑定很深，地方给资源的同时，会对其业绩有很大的要求。比方说一家二线酒企，前年卖了100亿，这时渠道库存已经很大。结果去年地方下150亿的业绩指标，没有办法，酒厂领导只能硬着头皮做，不管是拆东墙补西墙，还是别的什么拔苗助长式的手段，都要把业绩做上去。终于一年之后，酒厂干到了150个亿。结果到今年，地方又要酒厂完成200个亿的业绩，而这时，酒厂的高层发现，这个业绩不仅难做，酒厂的优质酒也供给不足，要做这个业绩，只能涨价降质。

这时酒企高层坐不住了，这业绩怎么做啊？但没有办法，胳臂扭不动大腿，只能硬着头皮做。不过还有一种方法，那就是退休或者调岗，反正前两年业绩做出来了，现在赶快调离，至少可以给领导留个好印象。于是乎，二线酒企经常出临阵换帅的局面，而且换的效果还立竿见影，一换就不行了。其实对于二线酒企的一些高层，我很佩服一些人，他们金蝉脱壳的技巧我怎么也学不来。

当然也有一些二线酒企，火得快、死得也快，纵观白酒历史长河，就如昙花一现。90年代初盛极一时的贵州酒就是如此，不少酒厂疯狂融资、贷款，扩产、招商、搞推介。那个时候地方低息放贷，支持酒厂搞建设，结果白酒行情一不景气，银行反而收紧银根，使得不少酒厂经营雪上加霜，而这也是不少贵酒地方名酒彻底没落的原因之一。

纵观白酒这几十年，二线酒企已经换了好几波，以后的更换频率不会有过去那么快，但也说不准会有一两家二线酒企暴雷。

三四线品牌，如果做高端名酒，其实就是一二线品牌的弥补，其变化更受市场环境的影响。对于这些酒企，有地方扶持的，也有资本扶持的。但这些酒企的地位很尴尬，简单来说就是鸡肋。对于这些酒企，要想在传统赛道进一步做大品牌只能烧钱烧钱再烧钱，相比前期已做好的一二线品牌，这些品牌的投入更大。

如果不进一步做大，行业调整期对其的影响很大，酒厂抗行业风险能力弱。如果不做品牌改做新赛道，酒厂前期铺垫品牌的投入也就浪费了。除此之外，这些酒企一般负载率高，毕竟他们在品牌打造期，需要大力花钱推品牌。而这也让这些酒企没法回到原酒赛道，毕竟原酒销售就是物廉价美卖散酒，酒厂销售利润低，而这也要求酒厂负载低，负载一旦高了，酒厂赚的钱还不了银行贷款，也就没法经营了。

因此三四线品牌的痛点就是品牌鸡肋，这个不大不小的品牌，食之无味，弃之可惜。只能做一二线的弥补，大厂的跟班。

对于头部酒企，多数都是国资酒企，私企较少。之前也有私企想上市做大做强，结果就被查国有资产流失。说实在话，当前规模比较大的私企性质品牌酒，经营都比较低调，有些酒企明明可以做大，反而却做成不大不小的局面。因为这样最稳定，做小了，给地方创造利税少了，地方不愿意，开始找资本整合。做大了，一些人眼馋了，一看这种酒企成为私企中间还有漏洞，那不找机会下狠手。

所以不难理解为什么四特做成了江西老二，湖北的白云边也比较低调。对于这种类型的酒企，没必要做太大。没必要像郎酒、剑南春那样招摇，为这进去两个人又是何苦？

自90年代中期开始，就有资本投入酒厂，然而被投资的酒厂，多数没有做好。究其原因，还是资本的问题，多数资本看重的是白酒的暴利，并不知道运作酒厂是一个长周期、慢回报的过程。更有一些恶心的资本，变卖酒厂的优质资源，填补自己其他产业的窟窿。好端端的酒企，被榨干血不说，连骨头都不剩。

这也是许多被资本入局酒厂的痛点，这些酒厂的命运很大程度受资本战略思路及口碑的影响。不得不说，这里面也有一些好的资本，长期持有一些酒企，低调经营。从历史轴来看，现在的资本比过去要靠谱，主要是地方招商、引资的审核变严，不会那么轻易让一个好端端的品牌酒被资本作践。

纵观资本入局的酒厂，做得比较好的有董酒、丹泉酒、宝丰酒、毕节大曲等。在这里面，董酒是营销做得好；丹泉、宝丰、毕节大曲是酿造执行不错。这些酒厂都有一个共同的规律，那就是资本持有时间长。资本长时间持有酒厂，对酒厂及行业还会有很深的了解，而后的操盘也会更加务实。刚被资本收购的酒企，一开始会进入到一个调整期，但坚持酿好酒，有好酒库存后，酒厂而后也有发力品牌的条件。

原酒企不同于品牌酒企，原酒企的痛点就是没有品牌，同时原酒的市场正在萎缩。毕竟白酒资源正在向头部品牌集中，头部品牌现在都在扩产，而这也挤压了原酒的生存空间。对于原酒企，相比小品牌酒负载率低，面对内卷环境，抗风险能力要强一些。但其没有办法按传统方式做品牌，因为原酒企没有那么多流动资金。

所以当前的原酒企都在摸索新的方式做品牌，其实在私域等新赛道中，原酒企还是有很大的优势，毕竟原酒企可以把优质酒的价格打下去。

总的来说，对于当前的各类酒企，各自都有各自的痛点。对于酒商和消费者来说，我们要了解这些酒企的痛点，结合这些痛点，我们在选购及代理时，可以评估这里面的风险。比方说一些地方扶持的二线酒企，这些年品牌发展极快，嫡系酒涨价，产品投放量暴增，在这个时候我们是不是要考虑这酒降质的风险？说到这里，对于各类酒企发展的痛点，作为酒友及行业的您怎么看？欢迎大家在留言区留言，我们一同讨论。