若方向偏离,便如同行走在沙漠中迷失了指南针,一切努力终将化为乌有。无数奋斗者因误入歧途,最终沉沦于无尽的失落与遗憾之中;
在商业的浩瀚天地,众多企业若不能明辨前进道路,往往如同迷失方向的船只,愈发偏离成功的彼岸。
所谓方向,实则关乎战略的抉择。无论是个人还是企业,唯有树立战略思维,才能在竞争中游刃有余,事半功倍。那么,如何才能准确把握方向,制定出合理的战略并确保组织与之相匹配?
对于一家公司而言,战略与组织犹如鸟之双翼,缺一不可,共同构成了企业发展的基石。战略的制定必须考虑到组织的实际能力,唯有如此,战略才能得以顺利实施。我将从几个方面展开论述:
一、公司内部的最大障碍——战略认知断层
1. 老板与团队之间的认知鸿沟
在为企业提供战略咨询服务的过程中,我时常遇到这样的情况:老板自认为对战略的思考已经足够清晰、明确。然而,面对这一观点,我并不急于表态。为此,我设计了一个屡试不爽的实验:首先,将企业的核心高管召集起来(约六、七人);接着,为每人发放一张白纸和一支笔,要求他们独立撰写今年的关键战略;最后,将各自写出的答案顺着一个方向传递下去。有趣的现象随之出现:几乎没有一个答案与另一个完全相同。无需我多言,管理团队便能意识到一点:我们(高管团队)自以为在战略上达成了共识,实则不然。这恰恰暴露了企业在战略管理中普遍存在的通病。
老板的战略构想虽然远大(犹如在天空中翱翔),但往往因缺乏细致的方法论支撑,难以形成具体的行动计划。而管理团队由于各自为政,加之管理者本位主义和职业经理人的心态,导致部门之间对战略的理解各不相同,甚至没有形成一个统一的战略描述平台。
2. 团队之间各自为战
若缺乏统一、细致的方法论对战略进行显化、规划、解码和落地,部门之间便会出现各自为战的现象。设想一下,若老板只是简单地传达战略构想,而各个部门在执行过程中各自为政,难免会出现以下局面:
- 销售部门认为客户需求是“XX”,必须开发出满足客户需求的新产品;
- 研发和生产部门则认为,产品研发和生产需要周期,难以满足各部门的需求;
- 市场部门提出,今年业绩要增长20%,必须在品牌上进行投入,并制定相应的投入规划;
- 财务部门拿到规划后,却发现公司根本无法承担这笔预算。
在这种情况下,若无一个部门或老板进行统筹,公司内部便会陷入混乱,战略执行未开始,内部矛盾已先起风波。
3. 缺乏战术纪律
战术纪律,顾名思义,是指在执行过程中,按照既定计划严格执行,确保任务顺利完成。以抗美援朝为例,志愿军虽身处困境,但只要明确了时间、地点,便会全力以赴赶到目的地。这就是战术纪律的体现。在足球比赛中,教练布置战术,球员需按照战术要求执行,这就是战术纪律。
缺乏战术纪律,即使制定了战略解码和规划,在实际执行过程中也容易出现问题。如海底捞,店长若出现一次红灯,会收到警告;两次红灯,则会降级、换人,甚至由其他家族成员竞聘该岗位。因此,海底捞内部形成了严明的竞争机制,战术纪律得到有效保障。
相反,其他公司在规划执行过程中,若出现一次黄灯、一次红灯,甚至两次红灯,却迟迟不换人,这又是为什么呢?原因在于,似乎没有合适的人选,以及一些其他原因。这就是战术纪律不严明的表现。
4. 组织能力不适配
战略规划并非难以实施,只需投入更多的时间和精力,与高管团队不断沟通即可。然而,最令人担忧的是老板将战略规划复杂化。战略与组织息息相关,即使是同一行业中的两家企业,其战略也会有所不同,因为企业的人员构成、文化背景等因素各不相同。因此,战略必须与组织相适应。
一是适配组织的优势和特点,二是了解组织的能力瓶颈。无论是请咨询顾问进行规划,还是企业自行制定规划,都必须搞清楚这一点。首先要搞明白老板和高管对战略的定位,每个人都要明确自己的职责,这样才能将战略规划落到实处。
二、如何加强团队的战术纪律
1. 关键战役拆解
为了加强团队的战术纪律,我们需要对关键战役进行拆解。具体来说,包括以下要素:
- 每项子任务的目标;
- 实现目标所需采取的行动;
- 任务的启动时间和结束时间;
- 设置任务的里程碑;
- 确定任务的负责人和配合人;
- 衡量任务完成的指标;
- 完成任务所需的资源。
在战略解码过程中,若这些要素都明确,便具备了一个强大的落地操作执行系统。接下来,是对执行情况的跟踪,只有将细节细化到这种程度,团队的战术纪律才能得到有效保障。
2. 战略规划与组织适配
战略规划并非一成不变,它需要根据组织的能力和特点进行调整。在制定战略规划时,要充分考虑以下因素:
- 组织的优势和特点;
- 组织的能力瓶颈;
- 组织的内部环境;
- 组织的外部环境。
只有将这些因素综合考虑,才能制定出符合组织实际情况的战略规划。
三、习惯的力量
在战略规划的执行过程中,我们不得不面对挑战。首先,构建一套完善的方法论至关重要。众多企业家虽曾学习过众多战略理论,掌握了不少战略模型,却常常发现,知识越多,反而越感到混乱。在制定战略规划时,若各个模块采用不同的模型,则可能导致模型之间相互冲突。因此,形成一套连贯的战略管理理论模型,是每个企业必须跨越的一道难关。这套模型一旦建立,便需要全体员工掌握并运用,无论是年初的战略规划,还是季度的复盘总结,乃至年终的总结报告,都能够借助这一理论体系,形成强大的思维战斗力。
我为大家提供一套领军企业的战略管理模型:
第一,需要投入心力进行战略规划;
第二,确定关键战役,数量不宜过多,以免分散资源;
第三,构建组织能力的支撑体系,包括人才管理模式、流程等,确保这些能够支持关键战役的执行;
第四,在组织能力不断提升的过程中,确保战略落地,建立严明的战斗纪律和复盘能力。这套理论看似简单,但要求极高的执行力,需要严格执行复盘,严格执行奖惩制度。
这四步构成了外部循环,而内部则需关注文化和领导力。
不同企业的六大要素能力各不相同:有的企业在战略规划和关键战役方面表现突出,但组织能力相对较弱,导致执行力不足,往往只能完成百分之六七十的目标;有的企业组织能力强,复盘能力强,但在战略思考方面却存在不足,虽然某些方面表现不错,但面对大环境的变动,其战略难以适应,无法找到新的增长曲线;还有的企业,文化和领导力极强,却往往不重视战略规划。
比如,海底捞,其文化、领导力、组织能力都极为强大,他们几乎不需要过多的战略规划,只需要一群人坐在一起,用纸笔描绘一番,便能坚定不移地执行,并取得显著的成果。再如胖东来,它也不考虑其他行业和区域,战略非常独立,内部文化充满生命力。
战略需要具备一定的深度,否则就会沦为随波逐流、照搬他人的做法,始终跟在别人后面。那么,如何才能实现深度思考呢?关键在于基于客户洞察,找到创新焦点。这个创新焦点,是客户最大的痛点,是客户最大的需求;同时,也是你与竞争对手的最大差异点;更是值得你投入所有资源,击穿后形成绝对竞争优势的点。寻找这个焦点,需要极高的洞察力,需要付出极大的心力。
以电商行业为例,阿里有淘宝、天猫,京东也在逐渐强大,似乎电商行业已经没有太多创新空间。然而,拼多多的出现,成为了京东和阿里最大的挑战者。它的创新焦点是什么?便宜!超级便宜!而实现这个便宜,却并非易事。再比如,名创优品,它成为了永辉超市的大,而永辉超市的规模远超名创优品。那么,名创优品的创新焦点是什么呢?便宜且质量好的产品!顾客在名创优品购买商品时,首先感受到的是便宜,而实际上,产品质量也不错,这就使得顾客在不知不觉中购买了更多商品。然而,将便宜且质量好的产品做到极致,谈何容易?从研发模式到供应体系、供应链体系的构建,再到加盟扩张的模式,名创优品都围绕着“便宜”这一核心策略展开。
我们可以运用六大要素进行梳理:
我们的客户是谁?
我们解决客户哪些问题?
我们给予客户什么价值?
这些价值包括功能层、情感层、精神层的共鸣,与竞争对手有何差异?
我们能够为客户提供什么产品与服务,通过什么方式获利?
我们在地域/价值链的哪些环节提供产品和服务?
我们与谁合作?
合作深度如何?
我们的护城河是什么?
即战略门槛是什么?
我们的商业模式各环节及与利益相关方的关系中存在哪些风险?这些风险包括技术、产品、用户等方面。
以苹果为例,它并非什么产品都做,生产环节都是外包的。再比如,胖东来深耕河南,成为了区域性的王者。这些都是战略选择。
最后,让我们用这个模型来分析好未来的商业模式。作为教育企业,好未来的客户是谁?是学生和家长,尤其是小学和初中的学生和家长。好未来提供什么价值?为什么那么多人愿意报课?在于快速提分的效果。它的盈利模式或主要的产品服务是什么?数学,提分效果非常明显。其中隐含了一个巨大的商业秘密,它有一个续报逻辑,也就是孩子在小学进入了学而思,基本都会跟着续报,这个钱可以收12年,这是K12教育的优势,相比成人教育就不具备。
四、明确关键战役关键战役
在企业的宏伟蓝图上,那些关键的战役如同星辰,璀璨却不可多得。通常,它们不会超过六颗,因为企业犹如一艘航行在资源海洋的船只,必须明智地运用有限的能量,将其投注于最核心的航向,这是企业智慧的体现。在描绘这些关键战役时,需清晰勾勒出具体要实施的任务以及追求的宏伟目标,详尽记录事件与期望的结果,如此,关键战役的轮廓才会更加鲜明。
一旦确定了关键战役,便需将业务战略进行解码,制定出详尽的业务执行计划。这包括对子任务目标的拆解、实现目标的行动方案、任务的启动与结束时间、设置明确的里程碑、指派任务的负责人及协作者,以及确立衡量任务完成的指标体系,并确保完成任务所需的各类资源得以有效调配。
在战略与文化之间,组织能力扮演着桥梁的角色。
我将组织能力划分为两大维度:组织效能与组织动能。首先,探讨组织效能,首要问题是是否存在领军人才?他们是否足够?例如,企业若欲开启第二条成长曲线,若缺乏领军人才的引领,则几乎是不可能完成的任务。一旦拥有了领军人才,再为他们匹配相应的资源与团队,便有可能发现并开拓新的增长点。其次,组织需要具备灵活的架构。关键战役往往涉及多个部门,这些部门能否紧密协作,形成合力,不仅关系到战役的胜败,也关乎战略目标的实现。最后,业务流程与系统是否能够支持既定战略的实施?以销售部门提出的客户需求为例,生产部门能否快速响应,关键在于流程与机制是否流畅。
若员工仅持有打工者的心态,只为了拿到一份工资而工作,那么他们的主动性能有多高?显然不会太高。因此,我们必须通过以下三个方面激发组织的动能:一是构建具有激励性的绩效激励体系;二是建立一个能够不断培养和提升团队的学习成长体系;三是强化员工对公司的归属感。
让我们通过几个具体的案例来加深理解。
以海底捞为例,其门店实行分润制,并未设定门店的绩效目标。但门店店长及核心管理人员的收入与门店的年底利润紧密挂钩,收入的多寡取决于他们的努力程度。同时,还设有PK机制,若连续表现不佳,其家族在公司的地盘将会缩减。看似没有设定绩效目标,但通过更高的PK机制来激发员工潜能。在人才培养方面,海底捞从50家门店发展到1360多家直营店,其成功的关键在于独特的师徒家族制度,这一制度赋予了组织强大的自孵化能力。此外,海底捞在关系归属打造了家的文化,尽管在2021至2022年经历了快速扩张的波折,但通过啄木鸟计划逐渐走出困境。
以华为为例,其创新焦点始终清晰,在击败海外电信巨头时,采取的是低价策略。而华为之所以能以低价竞争,关键在于其强大的组织能力。我们尝试分析一下:首先是领军人才策略,招募一流人才;其次是组织柔性,事业部现改为军团制,组织柔性极大;再次是学习IBM的组织管理模式,在流程和系统上投入巨大;此外,绩效激励采用全面的激励措施;学习发展方面,与顶级咨询公司合作,学以致用,并能复制一套方法;在关系归属上,倡导狼性文化,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。
字节跳动也是一家具有独特组织生态的公司。大家普遍认为字节跳动是一家具有战略眼光的公司,但实际上,今日头条、抖音等产品的诞生都是通过赛马机制实现的。为何能通过赛马机制取得成功?这得益于其独特的组织生态。从组织的六个维度来分析:首先是领军人才策略,投资创业型人才;其次是柔性组织,通过小项目团队和事业部,中台赋能进行搭建;再次是流程与系统,注重数字化,飞书是内部使用的平台工具;绩效激励采用赢者通吃的独特方式;学习发展方面,内部知识萃取并信息共享;在关系与归属上,倡导丛林文化(自我生存能力要特别强)。
针对之前提到的管理误区,我们需要打造严明的战术纪律。PDCA循环(计划、执行、检查、调整)是这一方法论的核心。然而,许多公司在实施PDCA循环时存在以下问题:关键拆解不清晰、衡量指标不合理、计划拆解不合理、时间松紧把握不当、出现问题找不到责任人、不严格按照时间表推进、缺乏深入思考、责任意识不强。
打造具有生命力的组织,我们需“以人为人”。胖东来便是这样一个具有生命力的组织,但许多企业试图学习其经验时却发现难以复制,原因在于它们未能理解其内在的逻辑。胖东来的服务、供应链管理并非学习的重点,甚至分配机制也不是关键。那么,胖东来究竟是如何成为具有生命力的组织呢?
企业家的发心至关重要。在胖东来,每位员工都拥有强烈的责任意识。这种责任意识源于组织给予员工发展的空间,以及作为成年人所应承担的责任。奈飞公司也特别强调成年人文化,即员工能够被信任,信任带来强烈的责任心。在一个具有生命力的组织中,员工会基于自己的热情而工作。
除了稳定的收入来源之外,他更能在这份职业中感受到生命的涌动,仿佛一股热血在血管中奔腾。例如,胖东来的清洁工,他们肩负着清理垃圾的重任,每隔短短的15分钟便需要更换一次垃圾桶,这份工作无疑是繁重的。然而,她们为何乐此不疲?在某种意义上,她们在享受这份责任的重量,这份源自内心的热情使她们在工作中焕发出无尽的活力。在胖东来的画卷上,我们看到了一个充满生命力的组织,在这里,人与人之间的关系并非是敌对与防备,而是共赢与协作。
初次踏入胖东来的大门,我便被其独特的魅力所震撼:宽敞明亮的卖场让人心生愉悦;员工们激情四溢,却又不失平和与自然,这种舒适感让人流连忘返。这里,每一位员工都是充满生命力的个体,他们拥有独立的意志和感受,并珍视自己的内心世界。在胖东来,如果员工感到不开心,他们可以毫不犹豫地享受假期,无需繁琐的审批手续,只需放松身心,恢复活力后再投入到工作中。
于东来,这位站在企业巅峰的企业家,他洞察生命的奥秘,深知员工的重要性。当他看到员工在工作中感到沮丧,他会毫不犹豫地给予休息的机会,让他们恢复元气,带着更饱满的热情投入到工作中。于东来坚信,一个企业家眼中要有“人”,不仅要将员工视为拥有独立意志和个性自由的人,更要将他们视为组织的一员,这是人性化的根本所在。
在胖东来,物质基础是员工幸福的第一保障。首先,公司为员工提供丰厚的薪资待遇,在许昌地区,同类工作的薪资大约在3000元左右,而胖东来的员工却能拿到7000元的收入。此外,员工们吃住都在店里,过年期间,他们不仅能享受到丰富的年货,还有年终金的奖励。其次,公司推行股份制,让员工共同分享企业的发展成果。2000年,胖东来的利润达到1700万,其中1000万用于分红,根据员工的工龄和职位进行分配,将95%的利润分配给员工。最后,公司为员工打造高品质的生活环境,重金打造图书馆,营造浓厚的学习氛围。
在满足物质基础之后,胖东来开始对员工进行内在激励。首先,明确激励目的。员工来到这里,并非仅仅为了卖货或提供服务,而是肩负着传播“自由与爱”的使命。在胖东来,每一尾鱼在售卖前都会在水中养殖10天,目的是排除毒素,这背后蕴含着对生命的尊重和关爱。其次,公司鼓励员工自主探索,给予他们足够的自由空间,让他们自主经营、自主学习、自主管理。最后,公司倡导热爱,让员工专注如一,充满激情地投入到工作中。
胖东来打造了独具匠心的工匠精神文化,让保洁员成为全球最优秀的保洁团队。他们专业知识丰富,熟练掌握30多种洗涤剂,针对不同材质的物品使用不同的清洁剂。在四线城市的胖东来,保洁员的工资高达七八千,甚至超过了刚毕业的大学生。在公司内部,还通过多种宣传手段,树立榜样,激发员工的潜能。
胖东来的组织进化逻辑独具特色,通过激活每一位员工、每一个班组,进而激活门店,实现组织的自我生长。首先,领军人才并非那种强势的狼性文化人才,而是选择自主管理型、民主型的“成年人”。其次,在柔性组织打造上,实行团队自治。再次,在流程与系统上,以客户为中心进行迭代,每年投入200万预算奖励客户的投诉。此外,采用高工资加上分润制的全面激励,坚持分享与内在进化并进,班组长带头撰写操作手册。最后,在关系与归属上,强调人与人的深度链接。
与过去的企业经营理念不同,胖东来将员工幸福纳入企业经营的范畴。在新的时代背景下,企业家们需要思考:如何让员工幸福成为企业发展的核心?近期,我们前往日本研学,发现很多日本企业正致力于双重经营目的:业务成功与幸福。这两者之间存在着深刻的因果关系。
在胖东来的世界里,企业不再仅仅是追求收入和利润增长的机器,而是关注员工成长与生命状态的温馨港湾。在这里,每一位员工都能找到属于自己的价值,实现人生的价值。这就是胖东来与其他企业的不同之处,也是它取得成功的关键所在。