文｜Karakush

最近理想开放了北京工厂，做了几轮关于NVH的宣讲。

这是理想的纯电工厂，目前生产Mega。NVH是这款车最引以为傲、引以标榜55万的豪华属性之一。在第三方测评郑博士巴顿的NVH静谧性榜单中，Mega在40km/h、80km/h、120km/h时速下，均为第一，超过许多百万豪车。

唯一阻止理想自称“全球第一”的，就剩劳斯莱斯——因为榜单没测。

除了Mega，理想L9的表现也很亮眼。正是从L9开始，理想NVH形成了一套完善的开发体系，做到全速域、全工况、全温域的NVH开发，覆盖低温、雨打声、石击声等等小概率场景。

NVH的感知回报率并不直观，投入也非常抽象。汽车的一万多个零部件中，超过30%都和NVH有关。这些分布在增程器、路噪、电驱啸叫、风噪、热管理的结构噪声和空气噪声，并不能通过堆料隔音棉解决，而要拉通各个部门进行体系优化。

总结来说，理想在NVH的核心竞争力，大概是以下三方面：

一是李想本想，天赋异禀，听阈宽阔，并且要求极限，比如他对L9的开发目标是对标宝马X7，初期要求“85%核心指标不输”，试驾后猛提到“所有指标全面超过”。由他做产品评审往往能听到产品团队听不出来的hiss和bug，然后无情发回整改。

二是自上而下的重视，并且愿意为此下本，比如Mega三排采用声学夹层玻璃，相比主流钢化玻璃方案单车成本提升1.5倍；再比如L9通过热管理系统里优化冷媒膨胀阀，解决冷空调的高频噪声，单车成本增加140元——很可怕，保守按照月销4万为计，一年就是6700多万。

我问工程师，如何评估提升成本和效果的关系？曰，开发并不设限成本，如果出现大幅成本提升，就要拿出理由说服审批，为什么必须这么做才是最优方案。如果理由充分，那么财务就会妥协。

三是当好一个甲方，狂卷供应商。这也是我认为最核心的能力。

甲方：掌控自己的命运

挑战乙方的极限

最为突出的例子就是风扇。

MEGA超充功率最高超过500千瓦，散热需求大，需要功率1100瓦、直径535mm的大功率风扇。理想找到业内一家头部合资供应商，成品试装之后效果很糟，高转速下风扇噪声就像一台小摩托，突突得很不高级。

理想便和供应商沟通修改——被拒。供应商认为毕竟也是供给奔驰、路虎，都没问题，想子是在吹毛求疵。

于是理想就自己出优化方案，为此几经话疗，甚至拿到了供应商风扇的数模——这是保密数据，通常不对主机厂公开。理想在原方案的基础上反复仿真、样件验证，对叶片数、叶间距、叶片形状和挡风罩进行优化，确定了九片仿生波浪形叶片的方案。

最终，使得Mega在520kW 5C超充时，车内可以达到250kW Model Y的静音水平。

在被卷的过程中，供应商没少抱怨麻烦，甚至开玩笑地说，要求太高，再也不接理想的项目。不过多赢的结果还是令人满意，供应商还能把这个方案供给其他车企。

再比如冰箱。

在L9之前，少有车载压缩机冰箱，市面上也没有成熟供应商，很多定制化方案，通常是把压缩机放到后备厢弱化噪音。但是考虑到空间布置，理想把冰箱和压缩机放在中央岛扶手下面，然而这使得噪音问题特别突出。

冰箱供应商是一家本土公司，原来是给德国车企做售后件，第一次做这么小的压缩机，也不知道怎么干。理想帮忙找方案、改设计、做策略匹配，上车以后再做360度的包裹，使其表现优于竞争对手3dB。而这家供应商，随着理想大获成功，也干成行业头部，后来很多车企都来找指名就要“理想同款”。

卷无止尽。到2024款，理想又联合他们打造新一代压缩机。如果你还记得，老款L7/8是没有冰箱的，因为轴距小，压缩机体积大，强上会使得二排中间无法自由通过。新款压缩机则让冰箱在维持8.8升大容积同时，缩小侵占体积，取得更高的“得箱率”，满足静音、制冷效率、稳定性，还更便宜，于是现在L6/7/8顶配都有冰箱。

如果仔细扒开看，从HUD、到方向盘电子调节、到灯组、到三排双层夹脚玻璃、后视镜壳体等等细节，都发生过相似的剧本：我觉得我可以，想觉得你不行，然后一顿摩擦优化，得出一个NVH的优解。

甲方的自我修养

在成熟零部件上，和供应商合作，依然是研发最便捷、成本最可控、交付最有保障的办法。

但是这并不意味着，当代车企还是被动接受供应商方案，放弃控制权。在理想供应链体系中，综合性能、质量、供给、成本，将零部件分成四个模块，介入不同程度的创新、研发和制造，去追求差异化，提升产品力。

成为一个好的甲方，其重要性不亚于发展硬核的自研能力，甚至在短期能获得更显著的回报。优秀的甲方，至少需要具备以下品质：

一是会提需求，并为供应商提供准确详细的输入，和自己的产品匹配。一流供应商都很好，但想要把这些“好”组成你的品牌定义的“好”，并不是拿来就行。所有的前提是，你要知道自己想要什么，有正确的产品定义和明确的开发目标。

二是具备开发能力，比如仿真软件模拟实车环境的能力、声学实验室的资源，能托举供应商找到解决办法。

比如理想的方向盘电子调节，最初上车调节声音“没有豪华感”，供应商可以优化声音量级，但是并不知道如何提升“豪华感”，理想具体到包括支架强度、间隙等七项优化，重新匹配打磨了这个小系统。

再比如HUD，最初有很小的异响，供应商觉得无妨，但是过不了理想的标准，理想于是把声学实验室开放给供应商进驻，一起看结构、支架、材料、策略的问题，然后进行调整。

如果跳脱出NVH层面，这种案例也有很多。比如灯组，理想会支持和帮助一二级供应商做核心的光学系统设计，搭建design guideline。只要理想有这方面的能力，就会帮助供应商去搞定。

三是打破甲/乙方的关系壁垒。理想会在产品开发阶段，就引入供应链介入，一是为了保供，确保可行性、成本、提前规划产能；二是把商业和技术做强链接，提升开发效率、节省开发时间。

比如理想的铂金音响，高音喇叭选型PSS（Premium Sound Solutions），也是大柏林的供应商。他们研发大柏林耗时数年，但和理想合作，九个月内就达到一次过的标准。

同时，理想并不是无理甲方压制，而是试图建立一种共创关系。比如L车系平台，到现在经历三次更新，理想向供应商开放了更改标准的权限，只要有道理就能说服理想改标准。结果真有两家供应商说服成功，他们的建议也反哺到纯电的差异化前照灯设计上。

用技术和真诚把价格打下来

尽管积极甲方的策略，高低增加研发投入或成本，但是整体来说，是在豪华体验的目标下，把价格打下来，把高端“性价比”顶上去。

最好的例子还是铂金音响。开发目标就是对标迈巴赫的大柏林，把百万门槛打下来，完成大柏林“音质国产化”。

一方面，是通过“自研”打破供应商集成方案制约；

另一方面，纯靠“抠厂”实力盾住成本。总有些硬件无法替代，比如大柏林最好的扬声器是高音扬声器，上面提过，理想于是选型锁定PSS，一家1970年成立的比利时音响制造商。

《有个理想》曾经写过，PSS的商务代表评价：很多厂家一般都是先给目标价格，然后在价格范围内去选喇叭；理想是先挑最好的产品，接着采购介入进来砍价。产品的要求寸步不让，价格是一天一天、一点一点地磨，最后用最好的价格拿到状态最好的喇叭。

更经典的例子还有空悬。过去空悬几乎只有大陆、威巴克、AMK等国际名厂。理想开始很难让这些海外供应商相信每月1万台的预期，因此很难取得充足供应。于是理想选择了本土供应商孔辉科技进行联合开发。

当时的孔辉缺乏大规模量产经验。他们专门建立了理想车间，投入三条专用产线，从产线设备选型到开发工艺参数验证，都与理想共同决策，来确保生产的稳定性与可靠性；在爬产关键时期，理想的研发、采购、质量团队更是直接驻扎产线，协助解决质量和产能问题。

伴随理想销量爆发，带动孔辉快速成长，今年市场份额达到44%，稳坐榜首；理想的另一家空悬供应商保隆科技位居第二，市场份额22.8%。

理想带动很多本土供应商业绩增长，比如禾赛、地平线、时代电气、新洁能、三安光电、苏奥传感等等。

过程中，供应商对于理想这个甲方的高要求都很痛苦，但是也为产品成为业内标杆感到快乐。比如除了上面提到的，还有L9的尾灯，许多同行来向供应商打听尾灯的均匀性是如何做到的，这也成为了供应商的宣讲案例。案例不胜枚举。

这些“微优化”技术，听上去好像没有“根技术”那么炫，也很难说清到底归功于甲方还是乙方。从实用主义角度，供应商有现成的产品，直接用固然很好；如果还有进步空间，供应商也不具备能力，主机厂的作用就非常关键。

毕竟，正是这些微小而关键的作用，促成理想的爆款排面。