内审经验——发现问题和提出建议的一个点，制衡性原则！

ID：内审师修行与实战

古代帝王之术：臣不斗，君不稳！

现代西方民主思想：三权分立！

企业管理核心思想之一：不相容岗位相分离！

所讲的其实都是一个东西：制衡性原则。

对内部审计人员来说，这是一个非常重要的关注点，无论是组织架构、岗位设置、流程设计、分工协作方面，都要考虑到制衡性原则。

因为：制衡不足则风险大增；制衡过度则降低效率和增加成本。

1.制衡什么？

一定要先明白：设计出来“制衡规则”是为了啥？核心目的两个：

（1）避免权力泛滥

现代代理理论中，所有权人将经营权分派给了各个代理人，简单说，老板将一部分权力给了员工。

希望员工能用权力给公司赚钱。

但是，如果员工手中有权，是先考虑自己的利益？还是先考虑公司利益呢？

设计出一个制衡权力的人，就能让权力人乖乖地按老板的意志走，敢不听，整你！

（2）减少失误

制衡可不只是为了限制某些权力，还会考虑到降低失误，包括决策失误，包括操作失误。

一项业务，由多个人参与时，其中一人出现失误容易得到纠正，不影响大局。

比如：有执行者，有监督者，有互核者，它就不容易出错。

2.制衡的对立面：成本与效率！

制衡的核心目的是应对风险，增加可控性。

但是，为了降像某一点的风险，而无限地增加管控措施，合适吗？

如：为了你们家小土狗不走丢，除了给他截图狗牌、加狗链外，还要把整个街区都安上摄头，然后再安排两个保镖始终跟着它。

这样弄的话，养一只小狗就可能把你整破产了！

效率呢？

比如零星采购，为了给老板买一只10元签字笔，本家秘书一人到楼下小卖部顺手就买了。

但是为了制衡，必须走招标采购流程。

为了10元的东西，让招采、成本、财务、行政一帮人调研了供应商、开个招标会，签订了合同，又有一帮人参与验收。

本来一个人5分钟的活儿，硬生生拖住十几个人干了一星期。

等笔买回来，谈判好的业务早就黄了！

3.审计要怎么运用好制衡思维？

（1）看组织架构

业务部门有没有职能部门辅助和监督？

职能部门受不受业务部门的评估与考核？

上游部门受不受下游部门的督促与监督？

下游部门受不受上游部门的跟进与监督？

平行部门间的协作，有没有相互促进与监督？

决策部门、执行部门、验收部门，相互之间有没有制衡？

（2）看岗位牵制

不相容岗位相分离的原则，接触过企业管理或财务管理的人都学习过，老审计也都明白，小编此处就不再多讲了。

核心目的是为了：降低风险。

最初的分工，是为了效率，而不相容岗位分离这违背了这一原则，只为降低风险。

所以，作为内审尤其关注：效率。

最常见的就是相互扯皮，打架，界限不清。

（3）看业务流程

流程，有授权流程，有业务推进流程。

都需要一步一步地走，前面不动，后面是走不动或走不好的。

就像人拉屎一样，必须先找到厕所，再脱裤子，然后才能拉，拉后再擦屁股。

如果前面程序没有，虽然不在厕所也能拉，不脱裤子也能拉，但是，合适吗？

我们在审计业务流程时关注点要看：前置流程对后置流程节点的限制？后置流程对前置流程的督促，重点看有没有和做没做到位？

（4）看单据、报表等文件时

企业运营中的任何数据载体，都有制作和发送过程，都不是一个人在用。

这些单据中一般有制作人、复核人或审核人、审批人、使用或执行人等。

如果涉及人员都是同一人，那就有问题了，出现问题和失误的可能性就大！

相反，如果参与人过多，也存在效率问题。

（5）看人的活动

就比如，审计面谈，最少有两人以上参与，既是专业全面性，也是减少误解或歪曲的可能。

日常业务也一个！

审计某业务，如果就某一个参与，或很多人参与。

就要考虑制衡不足或制衡过度的问题。

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