1、当今世界为什么会有供应链攻防战？主因是全球化的逻辑发生了变化。自从2001年加入WTO以来，中国对外贸易就从当年的5000亿美元增加到了2022年的6.3万亿美元。中国GDP总量从当年位居世界第六，到2010年超过日本成为世界第二。中国GDP相对美国的比重，也从2001年的1/8上升到2022年的70%左右。很显然，加入WTO是中国经济的一个里程碑，它彻底改变了中国的面貌。

2、只是在2015年前后，这种全球化的逻辑发生了转变。在2015年之前，全球化的逻辑是效率至上，降低成本，自由流动。简单地说，就是跨国公司为了寻求最大利润，把自己的生产基地或制造环节转移到成本更低的地方。特别是美国设计与中国制造的深度合作实现了共赢，其结果不仅让中国变得更强大，也让美国变得更富有。

3、但遗憾的是，从2015年开始，由于国际关系和地缘政治的影响，不同经济体的竞争与合作出现新的变化。供应链的企业属性开始融入国家层面的考虑，供应链的安全性替代了成本和效率，成为首要问题。

4、在这样的背景下，中美贸易出现了纷争。美国在这场博弈中，除了在高科技领域对中国“卡脖子”以外，还打出了三张牌。第一张牌叫“回岸制造”，也就是想把制造业拉回美国本土。第二张牌叫“近岸制造”，也就是把制造业投在美国邻近国家。第三张牌叫“友岸制造”，也就是将制造业转移到关系友好的国家。总之，一场围绕供应链的攻防战已经打响。

5、那么，如何看待供应链攻防战？林雪萍教授提出了一个包括控制力、连接力和设计力的“三力模型”来进行解释。其中，控制力跟人们常说的“卡脖子”现象契合，非常直观；连接力体现了企业之间的互相依赖，容易被人忽略；设计力则更多体现在政府对供应链的战略规划上。

6、换句话说，供应链既有网络性，又有等级性；网络性表现为连接力，等级性表现为控制力，两者的结合是建立稳定高效供应链的关键，而设计力则为它们的加强或减弱提供了不同的力量。

7、关于连接力，林雪萍教授举了湖南邵东市的打火机产业这个例子。邵东的打火机从本世纪初到现在，售价始终是1元钱。这背后的秘密就在于邵东复杂而高效的供应链体系。

8、打火机的核心部件——引流芯、芯套和海绵，需要众多配套工厂的支持。电子装置、出气阀、印刷包材、电镀喷漆等，每一个都有其专属的供应链。在邵东，除了塑料粒子和气体燃料外，几乎所有零部件都能在30分钟车程内找到供应商。一个打火机厂可能有超过100家配套商，物料运输迅速高效。这样的产业集群，拥有强大的制造能力和深度交织的供应链，在其他地方难以复制。

9、更关键的是，随着自动化设备的引入和生产效率的极大提升，成本大幅降低。比如，一个零件的成本从过去的几毛钱降到了几厘钱，人均效率提高了30倍，人力成本从每只打火机1毛钱降至1分5厘。这种供应链的高效组织和成本控制能力，使邵东打火机的价格能几十年不变，在全球竞争中保持优势，不被替代。

10、过去20年，中国制造的活力就源自这样的高效供应链。无数供应链相互交织，形成了一个复杂而稳定的系统。这种体系让整个制造行业在面对突发风险时更具有韧性，平时则能保持高效运转。如果中国的每个行业都能像邵东打火机产业这样高效，具有超强的连接力，那么供应链的迁移就不再是一个问题。

11、关于控制力。因为供应链是由很多节点组成的，每个节点对于整个链条的贡献有大有小。一个企业选择关键价值节点，占据具有排他性的有利位置，就会构成全局性的控制力。

12、这种控制力可能表现为公司从整个行业中赚取巨额利润，或者拥有一些独一无二的优势，让它变得不可替代。很多时候，这种控制力来自企业在技术、研发上的领先，有时也可能来自非技术的因素，比如和伙伴们一起建立的行业标准或规则。

13、拿苹果来说，2022年它的智能手机营收占了全球的48%，利润份额更是达到了85%。就是因为它精心管理了大概200家核心供应商。苹果通过自研芯片和操作系统，建立了自己独特的生态系统，这套生态系统包括了芯片、操作系统、软件商店等等，构建了一个高度成熟且精密的供应链，让苹果能控制从设计到零售的每一个环节。

14、苹果手机在中国的产能超过了全球的90%，其中半数新品都在郑州富士康工厂生产。这不仅增加了本地就业，也带动了大批精密制造设备商和材料商的发展。如果苹果决定要搬迁到印度，配套企业也可能跟着搬过去。这就是控制力带来的连接力。这样减少的不仅仅是产量，整个供应链都会被削弱。

15、当然，反过来，连接力也会增强控制力。比如华为，在被美国断供后，用了4年时间，完成了成千上万的器件替代开发，这显示了核心企业通过强大的组织能力，同样能在供应链上实现局部突破。

16、控制力和连接力的结合，是建立稳定高效供应链的关键。对企业来说，控制力的优势能够形成连接力，连接力的优势也可能增加自己的控制力，从而削弱别人的控制力。两者之间有着千丝万缕的联系，而它们的加强或减弱，又会受到第三种力量的影响。这就是供应链的设计。

17、所谓供应链设计，从企业角度考虑就是企业之间如何建立业务关系，怎样划分各自的边界。但从宏观的视角，供应链设计其实是国家层面对产业链的规划，它关乎如何对待老旧产业，培育新兴产业。政策支持、法律法规、组织结构，这些都是构成设计力的关键元素。

18、问题是如何应对供应链攻防战？林雪萍教授认为，我们要见招拆招，敢于博弈，但也要适度控制，攻防有序。在进攻中，要找到供应链控制力的节点，并在关键节点上展开攻势。与此同时，要认真防守，在有优势的供应链上继续深耕，构筑高质高效的供应链。

19、林雪萍教授提出，防守的原则在于自我加固，“以我为主”，维持供应链的稳定，提高供应链连接力，实现供应链控制力的突破。在国家层面在确立“集中力量办大事”的理念和战略同时，关键是要有能够执行这些战略的组织能力。在企业层面必须联手推动供应链创新。

20、林雪萍教授认为，进攻的关键在于灵活博弈，需要“见招拆招”，比如面对新的全球化局势，中国企业需要制定主动的“再出海”战略，在广阔的国际市场中建立供应链阵地。

21、《供应链攻防战》一书最大的特色是案例丰富，资料翔实，从案例中体会感受林雪萍教授的研究结果，更让人大开眼界。