在企业运营中，如何利用有限的人力增加利润，如何通过消除浪费的时间来提高生产力的问题从未像今天这样迫切。

生产率提高是提高产出（结果）与投入（企业投资）的比率。换句话说，生产率是投资的结果，生产力的提高是该结果的结果。

生产力提高和运营效率之间的区别

运营效率是指为改善不平衡和浪费的操作内容而采取的措施，因此可以加快操作速度并增加业务处理量。可以说，这是从“商业”的角度来谈的措施。生产率提高是指投入了多少资源（人员、商品、金钱）并获得了多少结果。这是提高“生产力”的措施。生产力的提高使公司能够用更少的资源实现更多目标，从而实现更高的增长水平。生产力提高是一种根据结果衡量的衡量标准，并且通常从比运营效率更大的角度进行讨论。换句话说，运营效率是有助于提高生产率的措施，它们不是平行的概念。

生产力的类型

在企业，生产力是指“劳动生产率”，即工作时间获得的结果。劳动生产率是每个工人或每小时可以生产的产出的量化，可以量化每个工人获得了多少利润。劳动生产率= 劳动产出 ÷ 劳动投入（投入）

计算劳动生产率的方法有几种：

●  体力劳动生产率

这是一个主要用于制造业的概念。它指的是使用物理上可测量的指标（例如产品的数量、尺寸和重量）作为可交付成果来衡量劳动生产率的概念，它可以确定每小时或每个工人生产商品和服务的效率。

体力劳动生产率= 生产量/工人数或总工作时间

● 劳动附加值生产率

这是一个衡量从产品作为交付物中获得的销售中获得的附加值的概念，不包括原材料成本和SG&A 费用等费用。 通过计算增值劳动生产率，您可以了解员工为创造附加值而移动的效率

劳动附加值生产率= 增加额/劳动者数或总劳动时数

● 全要素生产率（TFP）

这是一个不仅考虑资本、劳动力和机械设备等原材料，还考虑与生产力相关的所有因素的概念，例如工程创新、品牌战略和创新管理战略。

全要素生产率= 生产/合成投入（劳动力+ 资本 + 原材料等）

四种提高生产力的“类型” 措施

为了提高生产力，临时措施和蛮力不会成功。

在开始制定政策之前，首先要确定政策的方向并设定明确的指标，这很重要。

■  减少投入型

强调减少要输入的“资源”（投入）。通过简化现场操作和降低成本，减少了投入，并在不改变的情况下保持了产量和附加值（产出），从而提高了生产率。

■投入大幅度降低型

这是一项将进一步推动上述“减少投入”的措施。我们将鸟瞰整个业务，大幅减少管理资源的投入，并通过保持产出来显著提高生产力。在这种情况下，减少投入包括缩小或解散无利可图的部门、合并或取消业务以及重组。

■输出扩展型

与减少投入类型相反，投入是在维持现状的同时，通过增加产出来提高生产率的措施。通过培训员工和引入IT工具来扩大成果。

■  产量大幅增大型

这是进一步加强上述输出扩展类型的措施。通过增加对已经高生产率企业的投资，产量将进一步显著扩大。

提高生产力的5 种策略

●分析现状并整理问题

最重要的，是正确面对公司的现状。

在可视化您的所有运营过程之后，梳理一下您公司：

- 当前的生产力是什么样的？

- 它带来了哪些挑战？

-  瓶颈在哪里？

此时，您应该尽可能多地听取一线员工的意见，而不是独自工作。从老板和管理者的角度来看，有可能发现他们没有预料到的过高成本。

●识别浪费的工时

在梳理了现状和问题之后，还应该仔细思考前面提到的“运营效率”。

即使在员工每天从事的工作中，也可能潜伏着浪费或低效的工作。特别是：

- 是否有可以总结的多个任务？

- 是否存在少数员工负担过重的情况？

- 是否有任何任务会根据负责人的不同导致结果不均衡？

●  技术改进

考虑一下是否可以通过引入新的制造机器、新材料和包含新技术的IT应用程序来进行任何改进。当然，应该从成本方面仔细考虑，但现在新技术的成本正在下降，这也是一个必须考虑的问题。

●提高员工的技能

很明显，如果个人技能得到提高，生产力就会提高。

与其强迫自己去做，不如想想一个人需要什么样的技能发展才能在短时间内完成大量工作。重要的是要继续采取措施提高技能，例如定期培训和交流会。

●建立信息共享系统

在许多情况下，信息共享不足会阻碍生产力。

员工无法移动，因为他们无法实时获取信息。他们无法掌握谁在做什么，无法准确安排他们的工作。使用白板或通过共享 Excel 进行简单的信息共享并不完美。

提高生产力的关键点

●指标管理

如果您含糊不清地说“让我们提高生产力”，您将无法掌握您需要做什么、您的公司已经完成了什么以及您目前所处的位置。应参考以下三个指标设定 KPI（管理指标），并以此为基础规划和运营措施。

- 增值劳动生产率“增值”在这种情况下是指“毛利润”。如果使用以下公式将毛利润除以工作小时数和工作人数，则可以得出增值劳动生产率。增加值/劳动量= 增加值劳动生产率

- 全要素生产率

在上述“劳动生产率增值”的基础上加上“资本数据”的思路。它是一个指数，不仅计算劳动量，而且计算所有投资费用产生了多少附加值，并且可以获得更详细和现实的指标。

- 劳动份额比率

这是显示分配给人工成本的新创造的附加值比例的指标。可以阐明人与结果之间的相关性。

人工成本/增加值= 人工比例

●创建运行PDCA 循环的环境和系统

所有业务都需要轮换PDCA循环，提高生产率也是如此。采取一次措施后，生产率不太可能立即提高。实际上，这是一个反复试验和错误的过程，以一点一点地改进。我们可以建立一个环境和系统，以促进PDCA 的实践和为此目的共享信息。

常见的错误

在大多数情况下，生产力提高工作需要“立即开始并尽快产生结果”。然而，由于鲁莽地开始，现场出现混乱的情况很多，工作进度受到阻碍，而不是提高生产力。

■ 多任务处理的实施

考虑提高生产力意味着考虑提高每个员工的生产力。这有时倾向于“减少人数，让一个人做各种事情”的想法。换句话说，强加了多任务处理。在允许的范围内进行多任务处理是有效的，但过多的多任务处理会降低工作效率。这是因为员工承受着很大的精神和身体压力，导致错误增加、判断力下降、工作效率降低。此外，可以想象，员工将无法承受这样的工作环境而退出，从而导致人员短缺。也有一些人擅长多任务处理，但请记住，将其作为一种机制存在很大的风险。

工作时间过长

为了提高生产力，一些公司强迫员工长时间工作或深夜工作，以便以少数人取得出色的效果。当然，这也永远不会产生好的结果。长时间工作也许可以瞬间提高生产率，但从中长期来看，这绝不是一个现实的措施。员工不可避免地会筋疲力尽，无法保持相同的生产力速度。加班不仅会增加成本，还可能导致员工辞职的风险，或者在最坏的情况下，导致过劳死亡等悲剧。此外，尽管工作量很大，但也有工作时间过少的情况。这是带回家工作和服务加班的滋生地，结果与长时间工作没有什么不同。

过多的“减少”

事实上，只有通过“着眼于大局”才能实现正确的生产力提升。如果您太急于提高生产力，您最终会削减成本、减少人员、减少工作时间......

重要的是要明白，并非所有的减少都是错误的，但它们只是减少投入的一种方式。最初的生产率提高措施是从广阔的角度观察输入和输出，并思考哪里可以收缩，哪里可以增加。