内部控制——须理解五要素“满而不实”的特性，再论内控创新！

ID：内审师修行与实战

1.什么是内部控制？

不再重复教科书上的那堆严格定义，想看的话大伙儿可网上搜索。

小编理解的内部控制其实很简单：它为企业目标服务，主要负责两件事：

第一件事儿是控制所有资源向企业目标前进，企业目标不一定全都是赚钱，也可能老板设立这家企业的目的就是为了给小姨子一个总经理的岗位，赚不赚钱无所谓。

第二件是防范各类风险，包括内部和外部。

控制资源实现企业目标好理解，人材物该干什么？怎么干才能实现企业目标。

防范风险就要区分开来：外部风险是识别、适应、应对外部的规则和各类不确定性；

内部风险则要与控制手段相配合，它强调的是控制措施的不合理或缺陷。

2.什么叫“满而不实”？

这是中医里面的概念，人有五脏六腑，其中五脏（肝心脾肺肾）就属于满而不实，六脏（胆、小肠、胃、大肠、膀胱和三焦）则是实而不满。

满而不实，是指五脏内藏精气而不泻，精气遍布其脏。

比如：先天之本的肾，肾气是先天之精，是元阳，充满肾脏，但无一实物。

实而不满，则指六腑受纳和消化水谷，行津液，同时排出糟粕。

比如：比肾对应的腑——膀胱，里面进水出水，都是实物，但实物不能太满，满了就会堵、会爆！

满而不实的综合意思：充满整个脏器，影响全局，但却无实物，无限增加也不会涨爆！

内部控制五要素也一样（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督），都属于“满而不实”的状态。

3.如何理解内部控制五要素？

我们把企业当成一个脏器，把五要素当成企业的内部精气，五要素中任何一项要素都覆盖企业的各个角落，各个方面。

拿控制环境为例：

你不能说组织结构、岗位设置、领导风险、企业文化合在一起就是控制环境，也不能说现有的结构就代表内控环境。

更不能说：没有规定出这些东西，我们就没有控制环境。

任何一家企业，只要还活着，它都有控制环境，都有五要素。

就算没有这些明确指出五要素都有啥？甚至不知道有这些东西，也没有明确哪些属于权责分配，哪些属于文化？企业一样有可能拥有良好的内控环境。

控制环境的影响遍布企业的各个方面，比如：权责分配，再小的岗位也涉及到，比如企业文化，影响企业的方方面面，甚至影响你拉屎会用几张手纸。

除了控制环境外，风险评估是不是也涉及到企业运营的各个方面呢？信息与沟通呢？监督呢？

所以，大家一定要理解：内部控制五要素，不是把内部控制分成五块东西，而是看待企业管理的五个维度和视角。

任何一个要素都影响企业运营的各个方面，无所不包。

4.五要素为啥会“满而不实”？

“满”的意思是：企业任何一项业务，任何一项决策，任何一个人，都受五要素的影响，反过来说，这五要素可以帮且你改善企业运营中的很细小的一项业务。

“不实”的意思就是它不是实物，可以继续往里填加，往里面充再多精气也不会堵塞，不会涨爆。

就比如：监督，不相容岗位是监督，管理者对下属是监督，单独的监管部门是监督，老板也是监督，

它无处不在。

任何一项业务，你增加十倍的监督力度，它仍旧能运作，不是说增加十倍就是好，而是说它可以无限增加的特性。

5.内控五要素抽象之处就是：很难量化！

这里的量化，主要指对企业经营目标的影响量，不单指控制措施有多少条之类的。

或许有人会说：我们做出了风险管理框架，整理出了5000条风险，对业务各个层面的风险进行了识别、评估和量化，这难道不是量化吗？

事实上，这样的量化很主观，且实操性很差！

好比脾气和胃气，脾主运化，增加再多脾气仍旧是运化功能，你不能按一两脾气运化多少五谷，二两脾气运化多少五谷来计算。

因为，你有一两脾气，和有二两基本上差不多，运化的都是那么多东西。

胃则不同，你吃一斤就是一斤，两斤就是两斤，可以清楚地算出来。

这就是量化！

内控五要素之所以抽象，就是难量化。

比如：

控制环境：你不能说你增加的部门和岗位多，权责分配到哪一级，它就能增加50%的目标达成率。

风险评估：不是说有了风控框架，企业目标就一定能实现，或增加多少成功概率。

信息与沟通：不能说采用了多少种沟通方式，沟通效率提升了百分之多少，企业目标就能实现多少。

控制活动：不能说控制措施增加了100条，盈利就增加了100万或其他。

监督：更不用多说了，监督措施增加越多，甚至起到反效果，根本有没标准化的监督数据。

没有量化，就没有评价，你说你的内控好，哪里好了？压根儿没有一个量化指标，总不能只凭你空口白牙瞎啰啰吧？

6.与“满而不实”对应的是“实而不满”

如果内部控制五要素是“脏”，那它对应的“腑”该是什么？

或许这就是内部控制框架的最大败笔之处：它只“合理”保证了企业目标，但却无法量化！

COSO内部控制框架将企业简单地分成了三个维度：五要素、四个目标（合规合法、财务信息真实、资产安全、效率交益）和旗下各分子公司。

用X、Y和Z轴弄成一个框架，就成了内控框架。

五要素是“满而不实”的，四个目标则是笼统的，各子公司虽然是实的，但却是从行政视角硬分类的，缺少有机关联。

7.现有内控框架想要提升实操性，必须得改进：补上“实而不满”的六腑

人有五脏六腑，企业也应一样，小编就猜想一下内控框架中的“六腑”，此为小编一家之言，诸君姑妄听之，权当娱乐：

（1）管理幅度：这并不是什么新概念，集团对下属机构的管理幅度（一个集团能有多少下属机构，有多少分子公司？）、公司对部门（需要有哪些部门，有多少部门等？），部门对岗位，岗位对业务量等。

还包括个人，上级对下级的管理幅度都算在内。

要根据业务难易程度，根据信息化水平，根据人员素质等因素来设计和评价不同的管理幅度。

（2）业绩指标（吞吐量、投入产出，计划完成量等）：吞包括人、材、机的采购和使用成本，吐代表销售，差额就是利润。

（3）周转速度：资产周转、库存周转、现金周转、甚至人员周转等。

（4）业务流程细化度：不同业务成熟度的分类和流程精细化程度。

（5）违规惩戒量：违规、舞弊数量，惩罚程度等。

（6）现金流：和人体内的三焦系统一样，利水道，也就是现金流的流通道路。这与现金流量表内的现金流并没有多少不同，重点评估现金流周转时的顺畅程度，各业务模块中的现金周转速度和数量等。

上述六项“实而不满”要素都需要制定相应的量化指标才有意义，而且要找出“适当”的指标数据，而不是越大越小或越小越好！

就说这么多吧！

诸君且论论，小编自编自导的企业“六腑”咋样？有操作性没？

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