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编辑丨铎子

2024年3月4日，以直营方式经营了30年的海底捞，终究没能守住不以加盟方式扩张的“原则”，正式宣布对外开放加盟。

海底捞的举动，引来外界议论纷纷。外界谈论最多的是，加盟海底捞最低需要1000万，围观者坦言，有1000万还不如放银行吃利息。

还有不少人担忧，一旦开放加盟，海底捞能否守住极致服务，虽然加盟可以帮助海底捞扩张、提振业绩，但后面海底捞的服务质量会不会变味？

2007年，海底捞第一次开进北京城。

在这里，凭借极致服务，海底捞收获了一众粉丝，北京大学光华管理学院教授黄铁鹰甚至为它写下一篇《海底捞的管理智慧》。

之后，随着黄铁鹰主笔的《海底捞你学不会》出版，更让几乎所有人都认识了海底捞。

商学院在讲授海底捞，企业在学习海底捞，消费者在争先恐后涌进海底捞，几乎每个人都在被海底捞不可思议的服务深深吸引。

从1994年创立至今，海底捞已历经30年，每当谈起海底捞时，人们印象中的海底捞也不是美食，而只有服务。

从一诞生，海底捞就在讨好客人。

1994年，当仅有四张桌子的第一家海底捞门店在四川简阳开业，为留住来之不易的客人，海底捞创始人张勇与三位合伙人使出浑身解数。

擦鞋、提包挂衣、端水倒茶、涮肉捞菜等，张勇等人样样没落下，只为让顾客感受到海底捞真诚的服务。

2013年，张勇对外谈起创业史，还讲起自己不会熬汤、不会炒料，所以想要生存下去，只能态度好点，多陪笑脸。

结果，客人虽说东西不好吃，却被他的服务诚意打动，体验过后，下次还是愿意继续来。

张勇也很早就意识到了做火锅不同于其他餐饮，用什么调料，基本都由顾客自己决定，因此味道不够可以用服务来凑。

海底捞的种种服务，也只有顾客想不到，没有海底捞做不到的。

美甲、带娃、唱生日歌、跳科目三、洗头、送果盘等，以至有网友说：“海底捞就差帮你付钱了。”

让员工始终对工作保持热情，是海底捞服务“不打折”的重要原因。谈及此，海底捞可以说充满着管理智慧。

要知道，一个餐馆，客人从进店到离店，毫无疑问，与服务员打交道最多。因此，如果想要维持好“高质量”的服务水准，优待员工是必然的选项。

张勇也很早认识到了员工的重要性，用“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。

海底捞独特的管理制度，为海底捞员工始终对工作保持热情，做到把每一位顾客都当作“上帝”来服务，发挥了极为关键的作用。

具体而言，海底捞一般不从外部聘请管理人员，而在内部员工培养上下深功夫，走出了一条“师徒制”的路子。

按照海底捞规定，每个员工进入公司后，会分配一个师傅，由师傅提供一周的入职培训，一般师傅由其工作所在餐厅的店长担任。

而海底捞的店长，多是从底层员工提拔而来，他们多由原店长从徒弟中挖掘有能力的人，推荐去做新开门店的店长。

徒弟们成为店长再往下收徒时，每一家由其徒弟、甚至徒孙担任店长的门店，还能给店长带来额外的收益，甚至可能超过其本身管理门店的报酬。

比如，师傅每个月可以从徒弟的店里拿走净利润的3.1%，徒孙店的1.5%，以及自己店的0.4%。

之所以自己的店只能抽成0.4%，据说是为了避免店长为提高自己门店的利润去控制成本，怠慢顾客。对于保障服务这件事，海底捞可以说考虑相当周全。

而海底捞早期对于管理层的考核标准只有两个：顾客的满意度和员工的满意度。那些被许多企业视为生命线的营业额和利润，都没有被列入考核范围。

除此之外，海底捞还针对员工的生活，推出了不少的福利。

为员工提供住房，兴办子女学校，提高员工奖金福利，甚至给表现优异的员工家人发放补助，做到“惠及家人”等。

在张勇看来，员工进到公司后，你不停地压榨他，他就不会好好服务顾客。

而在对待员工时，海底捞都会从他们的角度考虑问题，让大家能有好的生活，以及对未来有憧憬，这成为了海底捞员工甘愿付出一系列“变态”服务的开端。

以优待员工方式，让员工将顾客捧上天，海底捞的口碑越传越好，生意自然越做越顺。

2018年9月26日，海底捞在港交所实现上市，门店数已从仅有的四张桌子，拓展至360多家，甚至还把门店开到了新加坡、美国。

靠着千亿港元市值，约128亿美元，海底捞甚至一举超过了121亿美元的达美乐比萨，成为全球第五大餐饮企业。

成功登陆港交所后，借助资本力量，海底捞开店速度进一步加速，当年年底门店数上升至466家。2019年继续延续高增长，门店数上升至768家。

2020年，判断新冠疫情会很快过去的张勇，又在抄底上“杀红了眼”。当年，海底捞新开门店数量达到惊人的544家，一举超过2018年前24年的开店总和，总门店数也首次突破1000家，增至1298家。

到2021年上半年，海底捞开店势头依旧不减，门店数量继续攀升至1597家。

按照当时设想，疫情期间大批餐饮店闭店，海底捞将让出的点位“抄底”租入，等疫情结束迎来“报复性消费”，企业营业额将大幅增长。

没成想，剧情并没有按预想发展。

由于疫情反反复复，市场并未迅速出现“报复性消费”，海底捞此前的抄底门店顿时变成负担，让海底捞走到了危险边缘。

2021年6月，张勇对外坦言，2020年6月，判断疫情在9月就结束，因此作出扩店计划，但现在看来是盲目自信了。

而当他意识到问题的时候，已经是2021年1月，等他做出反应的时候更已经是3月了。

之后，为了提振海底捞的业绩，张勇加强了绩效考核、对门店的辅导等。

到2021年11月，海底捞甚至推出“啄木鸟计划”，让人们看到了海底捞大规模止损的一面，外界称之为“壮士断腕”。

当时海底捞宣布，将在2021年12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。

并且适时收缩集团的业务扩张计划，若门店的平均翻台率低于4次╱天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

再之后，海底捞发布业绩公告显示，2021年来自持续经营业务实现收入390.97亿元，净利润由盈转亏，出现上市后首个亏损年度，当年亏损高达32.5亿元。

巨亏的海底捞，张勇急了。

为提振市场信心，张勇对外喊话：“请大家相信我，只要给我时间，我就可以做起来，第一因为我们有经验，第二吃海底捞的顾客很多。我们前期管理的问题都会调整，把流失的客人带回来。”

张勇并未食言。经过一轮调整后，2022年海底捞业绩逐渐走出谷底，实现扭亏为盈，来自持续经营业务实现收入310.4亿元，净利润16.4亿元。

前不久，海底捞又发布了正面盈利预告，2023年来自持续经营业务收入预计将不低于414.0亿元，净利润同步扩大至不低于44亿元。

海底捞声称，主要是由于餐厅客流量增加，经营表现好转，海底捞餐厅的翻台率提升及营运效率改善所致。

不过对于海底捞的盈利，还存在一种说法，海底捞的利润是“抠”出来的。

成本方面，海底捞员工成本从2021年的139.5亿元减少26.6%，至2022年的102.4亿元；原材料及易耗品成本从2021年的172.4亿元减少25.2%，至2022年的129.1亿元。

尽管到2023年上半年，海底捞的员工成本和原材料及易耗品成本又出现了增长，员工成本较同期增长8.6%，原材料及易耗品成本较同期增长18.7%。

但就所占收入百分比来看，海底捞员工成本已从截至2022年6月30日的35%，降至2023年上半年的30.5%。同期，原材料及易耗品成本从42.7%，降至40.7%。

以优质服务出圈的海底捞，甚至出现服务降级举动。先前，海底捞先是以“用餐安全”为由，不再容许消费者自带食材，而后又取消了免费的清水锅底。

另有网友表示，海底捞的部分门店已经取消了美甲、擦鞋等服务。这些变化让一度以服务著称的海底捞，备受质疑。

目前的海底捞，距离巅峰时刻，还仍有不少差距。截至2023年6月30日，海底捞共经营1382家海底捞餐厅，明显低于2021年上半年的1597家。

海底捞的扩张速度，还明显慢了不少。2023年上半年，海底捞仅新开5家餐厅。同期，关闭门店数甚至远高于新开门店数，达到18家。

2018年刚上市时，海底捞平均翻台率达到5.0次/天，到2023年上半年，更已跌至3.3次/天。

对于海底捞而言，开放加盟，进行扩张可谓相当聪明。与直营模式相比，加盟模式的最大优点是既不用自己承担资金风险，还能帮助品牌高效扩张。

但从海底捞公布的数据来看，关闭门店数远高于新开门店数，且平均翻台率不断下滑，动用上千万去加盟海底捞，真的划算吗？

如果后续加盟商们为了提高自己门店的利润去控制成本，怠慢顾客，海底捞又将如何保障向消费者持续输出极致服务？

（文章来源：花朵财经观察）

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