管理现实中，常常出现两种极端：

二是归责于内的高风亮节派：在具体环节出现问题时，请记住我说的是具体环节，领导人把所有责任都揽到自己身上，为此开了个感天动地的自我批斗会。但至于谁来担当责任解决问题，反倒不是很清晰。于是下面掌声雷动，可实际问题并没解决，下次问题继续照旧。

请问这两种场景尤其第一种，你是不是很熟悉。如果这些都是走极端，你是不是有第三种选择？

好吧，让我们中庸一点，先来看这上面两种做法的合理性与局限性，然后找到第三种答案。

上面第一种做法也就是霸道总裁派，为什么是管理中的常态？我们必须要承认这种做法的局部合理性：因为找到具体问题的责任人，督促责任人当下解决问题和以后避免问题，这是解决具体问题的必须！但这种做法的局限性在于：可能头痛医头脚痛医脚。看上去是明确了责任人，但没有从系统性来审视问题，导致问题出现后激发的是情绪，而不是解决问题的热情，所以最终积累的是系统性问题。

上面第二种做法也就是高风亮节派，为何出发点很好但结果很糟？这是因为我们没有真正理解系统性，我们用情绪价值替代了管理本质。任何具体问题背后当然都隐藏着系统性问题，而系统性问题的第一责任人必然是最高领导，这需要领导人日积月累的去解决系统性问题。然后在解决具体问题时，需要从系统性上去分解，去找到各个环节的责任人，并明确责任解决问题。如果具体环节没有责任人，等于具体事情没人负责，这就是做法与想法的相悖，这种善意反而是违背系统性的，长期积累下来同样是系统性问题。

我们可以小结一下了。你也许可考虑的第三种选择和做法是：出现具体问题并特别紧迫时，不是先找到问题责任人，而是先找到问题解决者，解决了问题后再找责任人。而出现具体问题但不是特别紧迫时，需要系统性去找到责任人并明确责任。这真正的责任人，有可能不是直接当事人，恰恰是你或者别的高管，谁是真的责任人就谁来解决问题。

用现实场景举例：公司的单位宣传海报做得不好，领导就把文案与设计师找来痛骂一顿，说来公司几年了为什么这东西做的还像狗屎一样！这似乎是找到了责任人，但问题并没有解决并且还将长期存在。小伙伴们是存在责任的，至少没有承担起自我成长的责任。而真正的问题可能在于管理层自身：第一、公司管理层平时有没有对小伙伴提出明确的成长要求，并把成长结果反映在绩效考核上；第二、录用标准和淘汰机制是否健全并是否坚决执行，如果公司中层不想得罪人没有坚决执行，这问题是不是还在于我作为老板对中层都没有做好录用淘汰，这难道不是系统性问题吗？第三、我们认为低等收入就只能匹配低等人才，所以我们只能接纳这个现实，然后把精力消耗在牢骚抱怨上。但我们想过没有：如果匹配人才输出的是负面价值，再低的成本都不是收益而是亏损，这难道不是搬石头砸自己脚吗？要知道成本最低时正是成本最高时：因为你把最宝贵的精力，总是用在了牢骚抱怨上，总是用在了解决本不该有的问题上。好的管理都是反人性反常规思维的：只有高支出匹配好人才，好人才一个人能产出几个人的价值，为什么不匹配高薪去找这样的人才呢，为什么要把精力消耗在无止境的牢骚抱怨上呢？用好人才换取更高的价值输出和价值回报，这才是公司高纬度的良性循环，否则我们永远会在低水平甚至负水平之下徘徊，否则再低成本实际都是无收益只亏损的负成本。所以这问题归根到底在于老板对人才观及成本观的理解，如果老板不打破旧有认知，这永远只能在系统灾难中去到处救火。

通过以上，我们分析了日常管理中的系统问题，明确了怎么从系统性上去找到责任人，这是你必须建立的前提认知，如此具体技巧才能派上用场，这正是我用大量篇幅建立认知的原因。如果你理解了上面这些，下面才是你最需要的一招三式。你会发现这些貌似都是常识，但管理中最难做到的往往正是尊重常识。一起努力吧！