随着外部环境的变化和生活方式的蓬勃，在地性越来越成为公司战略和产品落地的抓手。即将在中国进入而立之年的安利，如何用它穿越了周期？

作者 | 张娅（北京）丛文蕾（上海）

如果以母亲的事业和人生为参照，希瑶不会选择做安利的销售代表。在她的印象里，妈妈一直辛苦奔波，大部分时间都在安利工作室。她的母亲东红也一直笃定，性格安静的女儿长大后肯定做不了销售，更不用说是安利的销售。

当时钟拨转到移动互联时代，电商消费成熟，希瑶发现，做安利不再需要像当年妈妈那样把大把时间都放在外面，而经营朋友圈或社交平台本身就是她这一代人的日常。巧合的是，当时希瑶男朋友的妈妈、现在的婆婆也是安利的一员。希瑶开玩笑说，自己妈妈做安利，未来婆婆也做安利，既然自己早晚都要做，晚做不如早做。

中国人对安利并不陌生。这家自1995年就进入中国市场的美国公司，曾多次出现在央视广告上。公司名字甚至已经在中国成为一个动词，延伸出「安利一下」、「吃下这颗安利」等网络流行语。来到中国的28年，安利不仅见证了国人生活方式的变化，也经历了中国市场环境的风起云涌。

对于安利中国来说，过去几年的挑战不同以往：作为一家跨国公司，必须在全球化的潮流变迁中找准基石；作为一家传统的直销公司，必须快速适应新商业环境和市场环境；作为一家消费类公司，又必须及时把握客户多样性需求。这考验的是跨国公司对中国市场的理解能力和反应速度。安利将其总结为「in China for China」战略。

这实际上也指向了跨国公司自我进化的当下关键词。在1.0阶段，跨国公司走出国门把自己的产品销往全球。到了全球化时代，跨国公司需要更好的产业分工，包括搭建本地供应链、根据当地市场环境对渠道和营销方式等方面做出调整。如今，宏观环境变化，多元文化兴起，「在地性」成为一种新的全球化发展动力。由此，跨国公司需要与本地市场发生更紧密的互动，真正成为当地人日常生活的一部分。

分析安利，既是梳理一家跨国公司在当前语境下的操作路径，也是寻找一家企业长效经营的方法论。

1.穿越周期

2022年，安利中国对安利全球的营收贡献达到36%-37%，在份额和规模上，中国市场早就超越美国本土，是安利的战略级市场。安利（中国）董事长兼总裁余放透露，2023年，公司预计能实现5%-6%的增长。

安利（中国）董事长兼总裁余放

出色业绩表现的背后，并非是一路高歌猛进的商业爽剧。事实上，安利中国的业绩在2021年才止跌回升，结束长达七八年的震荡。就在2021年，余放还遭到安利全球董事会的诘问，「为什么新战略没有起效，你们还有其他方案吗？」

新战略，指的是2018年余放上任安利（中国）总裁后操盘的大健康战略升级，她希望借由这个战略扭转公司业绩。面对质疑，余放虽有压力，态度却依然坚定，「没有别的方案，我们对大健康战略很有信心。」

这只是一个小插曲。入华近30年，安利经历过的挑战远不止于此。

上世纪90年代中期，中国直销市场虽刚刚起步却发展迅速，安利、玫琳凯等直销模式的外资企业进入中国。但这个阶段，直销行业鱼龙混杂，一些不法者打着直销的旗号欺诈。1998年，政府采用了「一刀切」的管理方式，受政策影响的安利中国当年业绩只有3亿元。

幸运的是，「一刀切」的三个月后，政府允许安利、雅芳、玫琳凯等10家外资直销企业继续经营，但要求他们必须以「店铺+推销员」的单层直销模式。

在国外，直销本身就意味着「无店铺经营」，主要依靠营销人员口口相传。「店铺+推销员」被看作直销行业的中国创举。

安利中国迅速调整自己的经营模式，保留销售团队，按要求开设店铺。据《中国直销立法解读》的数据，安利1999年营业额比前一年翻倍，达到6亿元；2001年和2002年分别是48亿元、60亿元；2003年超过10亿美元，中国成为其全球最大的销售市场。

时间来到2005年，中国政府正式出台了第一部直销业法规《直销管理条例》，对「直销」和「直销企业」作出明确定义。《直销企业保证金存缴、使用管理办法》《直销企业信息报备、披露管理办法》《直销员业务培训管理办法》等法律法规同时生效，直销行业迈向规范化。

但困难接踵而来。

一方面，安利的日化和保健品业务不断受到海外品牌和中国本土品牌的冲击。欧睿(Euromonitor)在2013年的统计数据显示，欧莱雅和雅诗兰黛的中国的市场份额在过去10年迅速增加，挤压了安利旗下化妆品牌雅姿的市场。保健品业务方面，跨境电商把很多海外保健食品带入中国，汤臣倍健等中国本土品牌也在兴起。在这些因素的综合影响下，安利中国的业绩在2013年销售额达到293亿元后，便开始一路下滑。

另一方面，中国的移动社交电商、社群经济、无现金支付、物流体系建设等逐步领先于全球甚至发达经济体的发展水平。电商和微商的兴起无疑给传统的线下直销模式带来强烈冲击。

2018年，余放晋升为安利（中国）总裁，开启安利在中国的转型之路。不过，她也坦言，「几年之内的各种高密度地冲击，一开始，我们也被打蒙了。」根据当时国家的政策环境和安利自身优势，安利中国最终确立实施了「大健康战略」。

现在来看，余放这步棋走对了。2016年10月的《健康中国2030 规划纲要》正式印发，这是中国首次公布健康领域中长期规划，标志着「健康中国」升级为国家战略。2019年，中国人均GDP首次超过1万美元，意味着国人从温饱问题转向追求更美好、更健康的生活。过去三年，国人又把对健康的重视抬到新高度。

安利中国的「大健康战略」最终在2022年取得显著成效。2022年，安利中国的业绩同比增长16%，创下十年间最大业绩增幅。

今年，安利中国品牌战略从大健康升维到「美好生活之花」，在身体健康、情绪健康、良好关系的基础上把个人成长、社会价值、财务保障、绿色和谐等更多方面纳入考量。按照余放在安利「2023美好生活盛典」上的说法，「健康只是美好生活的起点，但远远不是终点。伴随着中国全面建成小康社会，人们心中也涌动着更多对美好生活的期待。」

2.在中国为全球

在「2023美好生活盛典」上，余放还提到，美好生活之花是安利事业穿越商业周期的能量之源。落到具体实践上，安利能够穿越中国市场的商业周期，离不开一系列的本土化改造。

余放就是本土成长起来的总裁。她在2000年加入安利（中国）后，一路从安利（中国）企业传讯总监晋升到当前位置。现在由她带领的队伍，也是一支完全本土化的团队。正因如此，他们才能对中国市场的变化作出快速回应。

由里及外，除了管理层，安利中国的研发生产环节也实现了全面本土化。

广州的工厂是安利在中国最早投入使用的生产基地，也是目前其海外最大的生产基地。在2021年，广州生产基地的产值就已经占安利全球供应链总产值40%以上，生产的产品除满足中国市场外，还出口到全球50多个国家或地区。

安利广州生产基地

除此之外，2021年安利中国还在湖北咸宁增设产能，用于生产纽崔莱旗下的中草药系列产品以及创新食品和饮料产品，与广州生产基地形成互补。在受疫情影响的特殊时期，咸宁工厂运转依然高效，投产一年后便有产品上市。值得一提的是，咸宁工厂的中草药系列不仅供应中国市场，还销往亚太其他国家乃至美国。

如果回看安利中国研发体系的发展路径，便会发现其颇具「养成系」色彩：从最初的「搬运工」到参与一部分创新环节再到研发整个产品，最后来到核心的原料创新。

和大多数跨国公司刚来中国一样，安利在广州建立的第一个研发部门，刚开始也只是为了支持生产美国的配方工艺，本身不具有创新能力。

然而，中国消费者在保健品消费上有自己的诉求，没有办法完全套用其他国家的产品。2005年，安利在上海成立了研发中心，开始摸索原料技术创新。韩强成为这里的一号员工。

「当时我都不知道上海研发中心要干什么，只是想把自己学到的植物和中药知识用起来，看来看去只有纽崔莱适合。」现在已是安利（中国）科创中心总经理的韩强回忆道。

而让韩强明显感觉到安利相较于其他跨国公司在本土化上走得更快的标志性事件是，2012年安利中国的研发团队开始全权负责安利中国的产品开发。他举例，即便发展到今天，一些头部跨国公司的产品配方权还是由总部掌控。「我们和同行交流下来，他们都很羡慕我们能100%掌握配方权。这意味着总部对中国团队的信任、对中国市场的重视。」

完全由安利中国研发和生产的银杏苁蓉片这一单品，上市近10年全球累计销售额超过30亿美金，也带动了中医药产品借势出海。

在此之后，安利中国研发团队话语权越来越大。2015年，位于无锡的植物研发中心成立，标志着安利在中国从产品开发发展到专门的原料开发阶段。并且这个研发中心定位于全球研发中心，从这里研发出来的原料，不仅供中国市场使用还走向全球。

安利中国植物研发中心

到了2020年，安利总部把植物蛋白、膳食补充剂、草本和益生菌四大品类中的植物蛋白和草本研发职责下放给中国团队，让他们为全球市场开发。

从研发创新到生产，安利不仅做到了「in China for China」，还做到了「in China for the world」。

但这不是终点。余放透露，目前，安利自有有机农场已经进入了最后的选址考察阶段，「相信在明年，就会有好消息可以公布。」它将成为推动中国有机农业发展和中草药现代化的创新基地。目前，安利全球四个自营农场均在美洲，中国农场将是安利在美洲之外的第一个自营有机农场。

做自营农场这件事，既是中国研发团队能力积累到一定阶段后的水到渠成，也是安利中国在大健康的红海竞争中必须要走的一步。「工厂有钱就能建，原料端需要积累。尤其是当我们给自己的产品定下高标准时，如果原料跟不上一切都是空中楼阁。」韩强还补充道，这个有机农场也为全球服务的。

深度本土化，令安利中国连续20年位列安利全球最大市场。在余放看来，这种领先地位不仅是业绩与体量，更体现在安利中国是安利全球的供应链枢纽、研发创新中心、战略创新中心，安利中国正以全方位的创新引领安利全球。

3.随机而变

组织架构和研发生产链条的全面本土化，意味着安利中国能够更及时地推出更具针对性的产品。但要把产品转化成实实在在的销售数字，还需要根据市场环境变化快速进行商业模式的调整。对于这样一家早在20世纪上半期就已经创办、改革开放初期就进入中国、拥有数以几十万计销售人员的美国公司来说，不是一件容易的事。

随着中国进入移动互联时代，安利中国在2014年展开「新零售」布局。公司从数字化、体验化、年轻化，到以拓展忠实顾客、培养年轻营销骨干为核心战略，打通线下与线下，摸索出一条安利式的新零售变革道路。

2015年，安利中国启动营销人员移动工作室，随后推出多个App、微博和微信账号。2018年，其社交电商平台再度升级，「安利微购」平台正式上线、「安利云购」平台全面升级。

希瑶加入安利时，正赶上公司数字化转型。她和所有新加入安利的人一样，申请开通了微信端的安利云购微店，在线上售卖起包含营养健康、个人护理等安利近500款产品。希瑶只需要找到有需要的顾客，把链接或二维码分享给对方，顾客下单后直接交由京东配送。她不用像记忆中的妈妈那样需要挨家挨户送商品。

并且，通过安利云购平台，希瑶还可以随时看到自己和其他营销人员的业绩。她能了解自己和他人每一笔奖金是怎么来的，甚至哪个顾客近期浏览了哪个产品都一目了然。

数字化重构了安利中国的履约配送方式。余放表示，截至目前安利中国98%的交易都转到线上，92%的商品24小时送达，解放了人员的生产力。

但这却没有改变安利的直销基因。举例来说，任一消费者通过扫描安利营销人员的二维码、云购链接或者小程序购买产品、享受服务，都关联着推荐人的销售报酬、积分和晋升生涯。

安利也在一直强化线下销售的优势。数字化转型的另一个支点是安利中国的「体验战略」，即把原本用于提货、宣讲、营销人员培训的线下200多家门店，改造为注重体验和服务的场所。

安利体验馆

对于安利来说，首笔交易往往伴随着安利产品或者服务的体验过程，这决定了一些沉浸式的体验将贯穿于整个销售过程。

以安利位于北京三里屯和广州珠江新城的两家体验馆为例，这两家带有旗舰店意义的体验馆营造了沉浸式的氛围，便于销售人员组织各种活动。体验馆使用大面积的休闲区域搭配原木色桌椅和浅灰色地板，方便消费者尤其是对安利还没那么了解的年轻消费者走进来，或者喝杯咖啡，或者和体验馆里的其他人员交流妆容、美食等话题。

4.超级私域

安利大健康战略的转型成功离不开社群。基于社群模式，安利对健康行业做出改变——把单纯出售产品和服务的商业模式变成影响顾客认知和行动、促进顾客生活习惯的养成、再加上产品解决方案及专业化服务综合商业模式。

安利中国近20多万的营销人员就是安利社群的根基。尤其是在安利数字化转型后，早期「口口相传」的线下营销模式转变为通过微信高效经营社群，打造营销人员与顾客、品牌与顾客的长效链接。

肖子程夫妇是变化的见证者。妻子王馨禾1999年加入安利时是纯线下模式。她回忆道，当时的销售人员会约一个公共场合，方便和客户交流，周末时可能会把人请到家里。那个时候，肖子程只是以家属身份在安利活动中陪伴在妻子左右。

在肖子程看来，妻子做安利的那个阶段，营销话术主要是贩卖创业机会。「你想要创业吗？」「你想要斜杠吗？」这些话术随着包括他在内的一些人对安利了解的加深，越来越难以打动他们。「安利是好，但你不能老把概念挂在嘴边。你要告诉我未来在哪。」

直到安利中国开启数字化、体验化、年轻化再到大健康转型，曾经身为媒体人的肖子程嗅到了不同味道。他表示，转型后的安利可以让他学到一些营养知识，并且把自己所学赋能给家庭。2016年前后，肖子程加入了安利，和妻子一同成为「安利人」。

肖子程的心路历程是安利触网后才加入的营销人员的缩影。他们因关注个人健康，利用安利的资源去学习健康知识，有了一定知识积累后便想帮助身边人，带动家人乃至整个家族接触安利。期间，一些有消费能力的人会尝试购买安利产品，这当中又有一部分人会成为安利的一员。由此形成「知识获取者-产品消费者-品牌传播者-安利创业者」的路径。

因而，安利中国数字化转型其中一个聚焦点便是赋能安利营销人员，这也是他们在转型过程中总结出的结论。

余放在今年的一次媒体见面会上表示，安利不能跟风，要回到内部找真正的核心优势，而由创业者（安利营销人员）组成的创业生态就是安利的最大优势。「安利（中国）的数字化进程在安利全球都是领先的，但是我们始终紧跟着营销人员业务的开展和转型的节奏来做的。」

营销人员的重要业务是社群营造。安利中国的微社群营销始于2017年左右，2019年之后开始建立线上线下融合的社群运作通路，围绕「健康生活知识传播」出现了多个小群。

社群上线伊始，营销人员就在寻找合适的运营方法，最后发现安利社群有一套自己的运营逻辑。微商式的社群或者典型的教育型社群并不适用安利，因为这些社群买卖关系非常明确。

安利中国的社群侧重培养顾客健康的生活方式、生活习惯，为他们提供健康的营养解决方案，而非一上来就让人感受到销售目的。安利全球首席执行官潘睦邻（Milind Pant）此前在接受媒体采访时称，他们会给大健康社群里的参与者营养健康培训，让他们有一种很强烈的社群集体感，同时再搭配安利的产品，来帮助更多人实现他们大健康的愿望和目标。

比如，安利中国内部有一个叫「i挑战星球」的微信小程序，营销人员可以带着他的顾客在这个平台上游戏化的学习营养知识，陪伴式持续打卡。

i挑战星球陪伴式学习打卡

有意思的是，安利中国通过健康知识传播还吸纳了第三种角色KOC。早期安利营销人员和顾客泾渭分明，而到了2.0时代，安利有了传播性的顾客出现。肖子程发现，这群人不是安利的营销人员也不想被贴上这样的标签，他们只是认可安利传播的健康内容，这些内容激发了他们传播后的自我价值感。「他们是最有价值的人群。他们的健康观念到位、知识储备也到位，传播又是去商业化的传播。」

健康传播是安利中国当下重要的营销手段，营销人员在使用时却相对克制。疫情期间，肖子程曾花费近60天的时间，把晦涩的健康知识转化成通俗语言，给群友一共录制了21节课程。

肖子程建议群友可以先自己学习，掌握知识后再服务家人，家人对健康知识了解多了、恐惧也就少了。「安利就这样通过健康传播从影响一个人到一个家庭再到一个家族。」

5.新商业文明

中国直销行业或许又将面临一场嬗变。今年8月，施行了18年的《直销管理条例》的立法修订调研启动，针对变化的市场环境作出调整。

对于安利中国来说，进入中国的28年已经锻炼了其本土化的柔性和韧性。接下来的挑战是，作为一家头部公司，在「大规模个性化定制」的新商业文明时代，如何把商业价值和社会价值统一起来，进而推动公司和行业进步。

余放在安利中国年终表彰大会上做了题为「了不起的2023」的演讲时说，一个永续的事业，一定是扎根于时代，持续为社会创造价值、为公众创造福祉。

新商业文明下，传统的金字塔式组织结构朝着扁平化发展。公司不再是最基本的组织模式，人人可以凭爱好、兴趣，快速聚合，展开分享、合作、众包乃至部落化行动。

在政策端，2020年7月，国家发改委等十三部委联合发文，明确鼓励发展「新个体经济」，支持多样化的自主就业、分时就业，大力发展微经济，鼓励「副业创新」。

随着健康需求由「隐性刚需」渐成「显性刚需」，大健康战略下，安利培养了6.2万多名经中国营养学会认证的「营养健康顾问」，他们打造了数十万个大健康社群，通过把营养、健康和美丽带给他人，获得一份多劳多得的收入。

希瑶在考下「营养健康顾问证」后，又考下「健康塑形教练证」。利用所学，她曾在线上发起为期30天的减肥训练营减重塑形活动，带领大家健身运动。不服输的东红也把自己的视频号起名为「小蛮腰红姐」，记录自己和伙伴的运动日常。当然，减肥不是母女俩的最终目标，她们只是用自己的方式，让健康理念在顾客的生活中落地。

希瑶母女的做法符合余放此前的观察。余放认为，消费者需要的不仅仅是产品，而是融合产品和服务的个性化解决方案，甚至是生活方式、情感互动、个人成长。这也是消费者进入新商业文明后，被赋予权利去选择他们认可的产品和生活方式。

安利官方抖音号中不仅有品牌宣传的内容，

还根据消费者需求提供健康生活方式建议

强调「私人订制」的个性化营养成为近三年的高频热词。在2021年个性化营养产业发展论坛中，前国家食品药品监督管理局副局长、中国营养保健食品协会会长边振甲表示，个性化营养基础科研和产业发展，体现了「健康中国」倡导的由「疾病治疗」转「疾病预防」、由「传统营养」转向「精准营养」的发展理念，将促进和提升国民精准营养健康水平，带动我国营养保健食品行业和大健康行业的发展。

余放还向我们分享，目前中国消费者的健康消费诉求变化其中就包括个性化。目前大多数品牌尚处在探索期，寻找合适的方式满足消费者个性化需求。安利中国从服务入手，上线「小安营养师微信小程序」，为细分人群提供定制化健康方案，包括个性化产品推荐、对应的运动方案、生活方式建议，还有推荐的社群活动，全方位服务消费者健康生活的方方面面。

安利中国的一些体验馆目前也是「健康促进科普基地」。公众可以在此体验公益营养讲座，健康科普展览，健康生活社群活动以及免费的体质检测服务。

这背后是安利的组合拳思路。余放强调，为了解决某一个消费者的健康需求，他们给出的一定是解决方案，不是单品。个性化营养外，安利中国还有有机种植、植物营养素、中草药现代化，「这些都是看家本领，也是未来纽崔莱在中国市场持续致胜必须坚守的。」

值得注意的是，安利作为一家跨国公司，已经两次参与国家「十三五」重点研发计划，研究土壤污染治理以及中药现代化。此前潘睦邻也表示，公司会把更多资源向中国市场倾斜，带动大健康这一新兴战略产业不断发展壮大，并推动中国健康产业稳步向全球价值链上游迈进。