网上有个问题“为什么小公司要慎用大公司高管？”，仿佛空降有醉。但既然用的是“慎用”，那就不是不能用，而是怎么用的问题。解决问题需要先界定问题根源，如果我们认为这都是大公司高管的问题，这只会让问题变得无解。那么我们下面试着来让问题变得有解，这应该才是企业家们希望看到的。

老木认为空降失败的根本原因在于：对优先任务没搞清楚，这导致一切问题的发生。

首先我们为什么需要空降高管？这是首先需要界定清楚的问题。这原因往往是因为组织需要变革，或者说迭代升级。小公司招纳大公司高管大多不是为了装点门面，或者老板想退休找个接班人，这些情况有但不多并且没有讨论价值，所以我们的讨论放在“变革什么”这个范围内。

企业需要的变革，往往在两个方面：1、解决营销的问题，也就是“做正确的事”。老板需要更牛的人来突破长期困顿的外部营销问题；2、解决管理的问题，也就是“正确地做事”，老板需要新军统帅来解决积重难返的内部管理问题。

从理论上来讲，企业营销管理是整体性的，所以这两个问题通常兼而有之，因此很多老板需要全局性统帅人才。甚至有的老板认为是管理问题导致了营销问题，所以往往从大公司去挖善于系统运营的管理人才。从现实上来看，全局性人才很难找，通常还是大公司的联合创始人很难出坑，于是小公司往往只能到一流公司挖二线人才，比如擅长系统管理的部门负责人。总之无论理论还是现实，都决定了我们大多找的是系统管理人才，于是空降问题就出现了。

由此出现的症状通常是：这位新高管在原有大公司往往只是部门负责人或中层管理者，通常没有统领一家独立企业的能力与经验，了解组织系统管理但没有组织变革的经验，请记住系统管理与组织变革往往是两回事。并且经过大企业一个萝卜一个坑的驯化，新来的高管通常不是开拓型而是守成型人才，想要快速做出成绩还只能在其熟知领域找答案，于是照搬大公司的系统管理过来，结果往往不可避免的遭遇失败。但我想说这仍然还只是表面现象。

在失败之后，我们会去找原因并且找的通常还是表面原因。无论是系统管理人才还是大公司系统管理，于是成为小公司自认为曲高和寡而水土不服的原因，并且还成了太多小企业的集体共识，但这真的是失败的深层次原因吗？如果不解决这个问题，不解决高端人才的落地瓶颈，小公司又如何变成大公司呢？这才是悬在每个企业家头上的大问题！

变革失败的根本原因到底是什么？绝不是新高管的专业能力不强，更不是大公司的系统管理不好，而是组织变革需要条件土壤。变革往往需要两个条件至少之一：要么做出外部成果让人看到信心奋勇向前；要么出现外部危机让人穷则思变。对此大家可以去阅读组织变革领域最权威大师约翰·科特的著作，他看过的企业成败堪称数不胜数，而他认为变革成功的关键第一条是制造紧迫感。所谓没有对比就没有伤害，老木认为外部成果或外部危机，正是制造紧迫感推动变革成功的关键，缺失这两个前提条件的变革，所谓组织变革与流程再造大多都会失败。外部危机可遇不可求，并且通常危机之下人作鸟兽散，恰恰不是聚人心做变革的好时机。而创造外部成果是可以把握的，并且在某些特殊社会环境下有可能更适用。

没有创造外部成果也就是没有紧迫感，那么变革会是什么样的呢：这就产生了老木认为的“榴莲效应”，也就是有些人觉得很香，但其满身是刺，还有不少人觉得臭。人性对于新方法最开始都是抵触的，老员工觉得新高管是来给他们添乱的，往往表面配合而实际抵触，于是新高管有职权但却没有威信。结果成绩没有做出来而下面已经乱成一锅粥，在没有产生经济绩效反而不断付出成本的情况下老板也是很难坚持的，如现代管理学之父德鲁克所说内部管理都是成本，两相权衡之下最后老板为了稳定内部只好请走空降兵，这就是最普遍的空降滑铁卢。

所以空降兵失败的多数原因在于：没有创造外部成果，并将其作为盘活全局的优先任务。看得到的只是现象，看不到的才是真相。没有找对优先任务可能才是真相，没有找对优先任务就只能去看现象：比如大马拉小车会让车散架，比如老板用人很疑让人放不开手脚，比如小公司都意味着执行力不够，再比如大公司的系统管理不适合小公司，这些理由看上去都对但往往只是借口，并且这些理由借口还会让空降现象变得无解。

只有优先做出外部成果，才能解决上面种种内耗，这些理由型借口才会消失或减少。所以没有用外部成果来驱动内部变革，才是背后的根本原因。为什么又如何做，下面我会进行详解。

变革之前先说人性，经营本质是管理人性。外部成果与普遍人性密切相关，只有少数人是因为相信所以看见，而多数人是因为看见所以相信。当大家伙看到公司发展有前途，生怕失去这里的发展机会，你要做什么变革他都愿意配合。如果他没有先看到希望，人性都喜欢熟悉的安全舒适区，这无可厚非还是人类进化的本能，于是做什么变革他都会觉得是添乱添堵，这不就是人性吗。所以无论你是老板还是空降兵，如果你要做系统性的改革，就必须要接纳尊重这种人性，并遵循这种多数人性，用外部成果来推动内部变革。

总而言之，“小企业要慎用大公司高管”，这问题本身可能是个伪命题，根本解决之道在于对优先任务的把握。老板到底需要的是变革还是空降兵，这是不能忽视的头等问题。千万不要把手段变成目的，变成为招高管而招高管，于是来来去去走马换将。如果真实目的是为了做变革，那就要遵循变革之道，如何空降服务于如何变革。

接下来是如何变革。前面已经说了，从内部变革入手往往是导致变革失败的原因。多数情况下没法成功，但偶尔也有成功的，比如老板有一呼万应的魅力或者破釜沉舟的毅力，老板才是空降成功的关键。但通常情况是还没有做出成果就大动干戈，这容易事倍功半甚至瞬间休克半途而废。这问题恰恰不是下药太猛，而是剂量不够并该外敷入药。因此对于多数企业来说，无论你是老板还是空降兵，优先创造外部成果，才是盘活全局的支点。

对于多数企业来说，组织变革最好由外到内，用外部成果来驱动内部变革，才能事半功倍。企业战略决定组织架构，明确先后因果顺序，在不同阶段需要擅长营销还是擅长管理的高管，也就变得更加清晰有效了。比如变革可以分为下面三步：

第一步、变革试点。先从营销入手，创新用户价值或业务模式以及配套的管理模式，空降高管先建立一支特种小分队，率先创造具有示范性的外部成果；

第二步、变革实施。通过上一步外部成果结合内部管理的小范围试点，在公司集体看到希望有信心有决心后，去推动全面的内部改革，通过内部管理进一步催化外部成果；

第三步、变革深化。有了外部成果与市场地位，就容易吸引外部人才来提升内部人才密度，并在人才竞争的环境中去进一步推动执行力。

以上三步环环相扣，这是精益创业的要义，也是小公司走到大公司的变革之路。

总结了高管空降的根本问题，你还会问：如果老板已经很清楚企业战略，以及这些事情的先后因果顺序，还需要大公司的高管来干嘛？这种反问同样会让问题变得无解，并且这是个不是问题反而制造问题的问题，因为这相当于把老板自身的责任推给别人。请问现代社会还有多少刘备请到孔明的故事，现代企业家要先让自己成为雄才大略的曹操。

所以在吸纳高管之前，老板还需要明确自己的定位：高管是来协助你的还是来为你做主的。高管是来帮你去做你做不到的事，而不是代替你去做你该做的事。老板要让自身在团队分工中有价值有独特优势，才能凑齐一支真正强大的管理团队。经营企业跟经营婚姻一样，首先要让自己配得上对方，这就意味着不断自我提高，除了自我提高之外别无他途，否则我们就应该自知之明的认命，认命有时也是欣喜的自我接纳。如果我们不认命，那么组织变革的归根到底，先从老板的自我变革开始，这既是常识也是解决问题的终极之道，你说呢？