8月21日，火山引擎AI创新巡展在上海举办。这场大会人山人海，现场火爆地都挤不进去。大会上，火山引擎携手多点DMALL成立了一个重要联盟——零售大模型生态联盟，首批成员包括物美集团、抖音电商、麦当劳、中国飞鹤、海底捞、名创优品等一众知名品牌。多点DMALL创始人、物美集团创始人张文中博士，也出席现场并发表讲话。
作 者：允允
编辑 ：星辰
主编 ：孙允广
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
为什么这一事件在商界如此重要？
01
零售业大变革，如何穿越周期？
回答这一问题之前，先来看下近些年零售行业的变化。
众所周知，这几年如家乐福、人人乐、大润发等一些传统商超压力很大，营收下滑、关店倒闭已经成为常态。据相关媒体统计报道称，2024年第一季度全国至少有31家超市品牌140余家门店关闭，传统商超无论是单店销售规模还是盈利能力，均在普遍下降。
这些压力来源主要有三点：一是经济下行周期，进入存量竞争状态；二是消费趋势变化；三是零售业态变革。
消费趋势变化尤其明显，商品同质化时代，消费者在购买行为上更看重易得性、便利性、即时性；在购买心理上不再是之前的“只买贵的、不买对的”炫耀式消费，更看重“高质低价”，而且更看重悦己消费、情绪消费，也诞生了“宠物经济”“孤独经济”“场景空间”等新趋势。
消费趋势变化与零售业态变革相呼应，类似一个“双螺旋结构”，互相迭代向前，造就了一个“冰火两重天”的现象——一面是传统零售业压力山大，另一面是新业态兴起（比如折扣店、零食店等），成为零售赛道最主要的增长动力。
新业态如以山姆、Costco为代表的仓储会员店模式，通过“硬折扣”实现业绩稳步增长；永辉通过胖东来的爆改，实现客流量数倍增长；还有零食品牌鸣鸣很忙，据报道今年6月门店总数突破10000家，2023年销售规模高达238亿元。
对于传统商超而言，根据中国连锁经营协会的研究报告，主要面临三大挑战：到店消费客群持续流失、商品差异竞争逐步缺失、门店运营成本不断增长。
在零售领域，美国学者吉斯特和德雷斯曼曾提出一个著名的“适者生存”理论，他们认为，零售业态也是一个“物种”，某一业态的产生与发展与社会经济环境直接相关，适应社会经济环境变化的就能够生存和发展，不适应的就会被淘汰。
可以说，过去增量市场是一个“跑马圈地”的时代，今天考验企业的“管理颗粒精细度”，只有追得上变化的才能够生存。
日本在“失去的三十年”中，也面临相似状况，但一批企业积极转型，后来诞生了711、优衣库、无印良品等一众世界级企业。可谓，“伟大的企业都是冬天的孩子”。
那如何转型？如何生存？
前面讲过，传统门店客户流失，相比于电商、前置仓门店、即时电商，没有价格和效率优势，而且产品缺乏差异化，也不懂得如何统计和规划爆款，单凭供应商送货，导致有的产品卖空，有的产品积压。
如果你经常逛超市，就会直接感觉到，很多门店的食用油、大米等都放在后面，又很沉，提着很远才能去结算，购物体验非常差。缺少科学规划，使得门店运营成本增长，单位坪效降低。
如何变革？必须数据化、智能化，全面链接消费者。
作为中国零售行业的代表性企业，张文中的物美自1994年创立以来，不断发展壮大，2023年位列《财富》中国500强排行榜第265名。最近几年，张文中通过多点DMALL对物美进行了智能化改造，颇为成功。
张文中认为，中国零售业已进入高质量发展阶段，需要加快数字化、智能化的创新步伐，以推动零售业提质增效、提升全要素生产率，并不断优化提高供给和服务质量，从而创造新的消费增长点。
他在大会上表示：“我们必须全面拥抱AI，不仅是为了更好的未来，而且是为了生存。”
02
零售业+大模型，将带来什么价值？
在张文中看来，数字化是智能化的基础，智能化是数字化的未来和出口。这二者紧密捆绑在一起，是基础设施、是必选项，就像今天的人们不会去想企业要不要用电一样。
其实，很多企业家也意识到了智能化转型的必要性，但有“三座大山”横在面前：一，搭建智能化体系价格成本太高；二，原有一套数据系统，迁移成本太高；三，不够智能，担心是否好用。
与之对应，在火山引擎总裁谭待看来，大模型这个事情，最重要的就是三件事：
一、效果好，比如理解能力越来越强，对话越来越自然；二、成本低；三、可落地。
先说成本方面。零售业使用大模型，本质是为了节省成本，也就是说提高的效率创造的价值，要大于你的成本。否则，就南辕北辙，反倒增加了复杂系统的成本。
众所周知，2023年中国有一场“百模大战”，行业价格战开打。2024年上半年，大模型市场的竞争进入白热化阶段，火山引擎推出的字节跳动豆包大模型，率先打响了大规模降价99%的第一枪。也就是说，价格成本只有同类产品的1/100。
为什么能做到只有过去的1/100？
火山引擎总裁谭待认为，云这个事情，最大的壁垒就是规模，规模越大，弹性越好，成本也能越低。这是个双循环，而规模越大的云，也会有更强的团队去不断优化成本。
这里要讲一点，相较于国内其他同行，虽然火山引擎做云比较晚，但是，火山是字节的一部分，其中对内自用部分的时间和规模可以综合进来，可以在安全的情况下，把自有的规模和外部客户的规模做混合的调度。所以，应该看整个负载的规模。
衡量大模型的规模，用业内的话说，就是tokens有多少。今年5月，豆包大模型已在字节跳动内部50余个业务上应用实践，日均处理1200亿tokens。正式发布后，爆发式增长，到7月，整体日均使用量已突破5000亿tokens。
这就是“规模效应”带来的“成本降低”。
但在谭待看来，商业大模型不可能免费，没有费用如何让团队不断维护？对于商家，敢用免费的吗？
除了成本之外，企业切换大模型还有个迁移成本，就是把过去的数据从一个大模型转到另一个大模型的成本。
所以，谭待认为这个ROI（切换大模型）必须大于5，如果只是2倍，企业是没有动力替换的。而火山引擎把成本降低为1/100，ROI远大于5。
第二点，要效果好。豆包大模型综合能力相比5月份发布时提升了20.3%，在智源、上海AI Lab等权威机构的多项评测中排名国产首位。
在火山引擎的零售大模型方案中，有几个非常有特色的功能，比如“商城导购助手”“VOC洞察分析”“零售客服质检”等等。
商城导购助手很有意思，也很有数字零售那种feeling。举个例子，豆包大模型可以根据菜谱生成购买清单，然后给出商品链接，并作出智能回复。
这就很牛了。
营销学大师菲利普·科特勒有句名言：“消费者不是要买一个电钻，而是要墙上的那个孔。”
这就是用户思维，同样，消费者买菜也不是单纯买菜，而是为了自己做一顿美味饭菜。所以基于智能菜单的推荐，就把用户放在了第一位。
类似的还有“VOC洞察分析”，前面讲过，零售行业面临的挑战就是客户不断流失。豆包大模型就从多个维度挖掘消费者需求，洞察流失原因，辅助提升询单转化率，并且为产品开发、业务运营等提供数据支撑。
再比如，如果你经常在线购物，会发现很多客服对业务不理解，甚至经常答非所问，十分影响体验。豆包大模型的零售客服质检，能够对所有会话进行智能监控，一旦发现异常，立即标记并告警，从而提升客户满意度。
……
上述的例子还有很多。
“数字化、智能化，是让商业回归本质。”张文中认为，商业的本质归纳起来就是两个，一个是企业自身的效率，另一个是消费者体验。消费者体验有很多维度，最重要的是“把消费者真正当自己人”，商品要足够好，没有极致性价比不可能有好的体验。
前段时间，“新质生产力”企业界很关注。提高新质生产力有三个关键，一是打造新型劳动者队伍，二是用好新型生产工具，三是塑造适应新质生产力的生产关系。
更通俗点说，“新质生产力”的本质是通过新技术、新工具和新的生产要素等，以及通过数字化和新的组织管理的协同，提高全要素生产率，进而释放企业新的竞争力。
回头看日本、美国、德国等发达国家，奥乐齐、Costco、优衣库、无印良品等一流企业，很多都是在下行周期中，积极拥抱科技、拥抱变化，重新思考企业的本质，优化企业流程，打造极致的产品。
经济规律，莫一例外。
谭待认为，以前的数字化有一个重要前提，首先把真实世界的东西记下来，而且还要让数据结构化，这个成本特别高。大模型的语言理解能力把数字化中最复杂的结构化问题很好地解决了，这是很大的技术突破。
所以，张文中提醒企业家朋友们，不要为了数字化而数字化，数字化不是简单地搞个系统，那样无济于事。数字化、智能化一定是基于对数据的深度挖掘，与人紧密结合，重新思考商业本质，甚至重构企业的组织和流程。这涉及到企业管理和组织变革。
为什么说未来是“价性比”的时代？经济学家熊彼特曾有一句名言——“资本主义（市场经济）的成就，不在于向女王提供了更多的丝袜，而是让大众都能买得起女王的丝袜。”
所以，良性的竞争必然带来更高品质、更低价格的产品。
我们也可以做一个判断，未来各种购物节的影响力也会越来越低，因为“购物节”的各种烧脑优惠券、延迟购买等，与商业规律中的“便利性”不符。未来的商业，一定是每天都是低价，放心买的时代。
物美的多点Dmall系统，就是借助火山引擎，在智能导购助手、门店智能终端客服场景、爆品营销、智能营销等维度，探索了落地方案，打造了一个更有竞争力的零售业态。
数据显示，截至2023年12月31日，多点DMALL已为677家客户提供服务，包括物美、麦德龙、罗森、香港牛奶集团（惠康、万宁）等，模式受到广泛验证。
对于火山引擎而言，与多点DMALL的合作也至关重要。
前面讲过，大模型第三个要点是“可落地”。而要把落地做好，就涉及到行业的know-how，云厂商有技术能力，但没干过零售，缺少know-how能力。而零售店，有know-how能力，却没有技术基础。用谭待的话说就是，大模型应用落地不仅需要技术成熟度，还要有适配的商业组织和商业生态。所以，二者合作可谓天作之合，互为秦晋。
而此次零售联盟的意义更是重要非凡。从技术角度上讲，是以 AI 交互为核心，重新定义购买、体验、产品、供应链等环节，提高零售业周转效率，提升消费者购物体验。而对于整个零售业态，则是抱团取暖，企业可以共享联盟内技术成果和最佳实践，降低企业成本。
所谓，“智者见于未萌”，如今技术变革大势已萌，企业家尤其要做深度思考。
03
构建面向未来的竞争力
有一句话说，悲观者往往正确，乐观者才能成功。
如果你站在短期两三年的角度，一定是充满迷茫的，但企业的竞争必须目光长远，必须构建“面向未来的竞争力”，才能够“因为相信而看见”。《了不起的盖茨比》中有一句话：“于是我们奋力逆水行舟，又注定要不停地退回到过去。”
张文中认为，今天也一样，我们往往拼命奔跑，才能留在原地，只有跑双倍的速度，才能比别人领先一点。
前面讲了商业趋势，讲了利弊，但更重要的是企业家的思维。企业家必须从根上认清当下的形势：低端产品过剩、高品质产品不足，粗放管理必须转型，这是对所有企业的挑战。
网上流传着美团创始人王兴的一句话：
我们吃了很多亏，交了很多学费，才明白这个世界没有神话，只有一些很朴素的道理。便宜的打败贵的、质量好的打败质量差的、认真的打败轻率的、耐心的打败浮躁的、勤奋的打败懒惰的、有信誉的打败没信誉的。
如何看待未来？张文中认为有三点：
第一、充分认识外界环境变化，乐观不是盲目乐观，而是理性乐观；
第二、充分数字化，通过数字化链接消费者；
第三、保持对未来乐观的信念。
如果你站在长远的角度，尽管当下有挫折，但未来中国一定是中产型社会，2018年人均GDP达到1万美元，预计到2030年人均GDP将达到2万美元，消费驱动经济发展的底层逻辑不会变。
“凡事预则立，不预则废。”所以，当下应该做好准备。
未来的企业，拼的是可持续的竞争力、面对变化的适应能力、基于使命和技术的创新能力，唯有通过科技、管理、设计、体验等多维度的创新，才能构建高质量的竞争力。
数字化转型的最关键时刻，企业家应该下定决心行动。
