俗话说：“堡垒是最容易从内部攻破的。”在组织内部的博弈中，领导者从来不是高枕无忧的，常常会遭遇来自下属的“挑战”，尤其是有一定实力或功绩的下属。因此，如何有效预防下属尾大不掉，对领导来说是一个至关重要的课题。单纯的敲打或许能起到一时的警示作用，但巧妙运用制衡之术才是真正的破局的招，它蕴含着深刻的领导谋略和管理智慧。
一、什么时候需要使用制衡之术
下属立下大功，且出现居功自傲的苗头之后，是实施制衡之术的关键节点。这一时刻的选择绝非随意，而是经过深思熟虑的领导决策。
过早制衡，会对下属立功的积极性造成严重打击，损害组织和领导的利益。当下属在为组织努力拼搏并取得显著成果的过程中，如果领导过早地表现出对其权力或影响力的担忧，并采取制衡措施，下属会感受到不被信任和认可，从而可能降低其工作热情和积极性。例如，在一个重要项目中，下属全力以赴并成功完成任务，为公司带来巨大收益，但此时领导立即对其进行权力限制或安排制衡力量，下属可能会认为自己的努力没有得到应有的回报，进而对未来的工作产生懈怠情绪，这无疑会影响组织的整体绩效和发展动力。
过晚实施制衡则下属可能已经犯下大错，局势势必难以挽回。当居功自傲的下属在没有受到有效制衡的情况下，其权力和影响力可能会不断膨胀，逐渐脱离领导的控制。他们可能会利用自己的功绩和地位谋取私利，破坏组织的规则和秩序，甚至对组织的整体利益造成严重损害。
二、什么人员可以用来实施制衡
并非所有人员都能胜任制衡功臣能人的角色，这其中有着极其复杂的考量。高明的领导者通常会精心挑选以下三种人来实施制衡，以确保有效且变数可控：
1. 以亲制能
使用亲戚（或有强关系的亲信）来制衡过于精明能干的下属是一种常见的策略。亲戚或亲信与领导之间存在着天然的情感纽带和信任基础，他们更有可能忠诚于领导，按照领导的意图行事。同时，他们对领导的利益和组织的整体目标有更深刻的理解和认同。例如，在一个家族企业中，领导可能会安排自己的亲属担任重要职位，以制衡那些在业务上表现出色但权力逐渐增大的职业经理人。通过这种方式，领导可以在一定程度上确保关键决策和资源的掌控权不被过度集中在能干的下属手中，同时利用亲戚的忠诚度来维护组织的稳定和领导的权威。历史上汉高祖刘邦提出的“非刘不王，非功不侯”，就是以刘氏宗亲来制衡元老功臣的一种重要策略。
2. 以新制老
以根基阅历尚浅的新人来制衡组织里面的老人（老油条或老资历）也是一种巧妙的制衡手段。新人通常充满活力和创新精神，他们没有过多的历史包袱和复杂的人际关系，更容易接受新的理念和领导的指示。对于组织中的老人，他们可能在长期的工作中形成了自己的势力范围和工作习惯，有时甚至会出现倚老卖老、抵制变革的情况。引入新人可以打破这种僵化的局面，为组织带来新的活力和竞争氛围。例如康熙用张廷玉等人来制衡索额图和佟国维。
3. 以文制武
以文职人员制衡技术骨干是另一种有效的制衡方式。技术骨干在组织中往往凭借其专业技能和技术能力拥有较高的地位和影响力，但他们可能在管理和综合协调方面存在不足。文职人员则通常具备较强的沟通、协调和组织能力，能够在一定程度上弥补技术骨干的短板。通过让文职人员参与到与技术骨干相关的决策和管理过程中，可以实现权力的平衡和相互制约。
三、制衡之术一般有哪些操作手法
高明的领导如同经验丰富的“建筑师”，精心构建组织的架构，通过巧妙的制衡手法预防“独木难支”的局面，确保组织的稳定和高效运行。
1. 三足鼎立
确保自己手下保持三个势力相当的人员相互牵制，是一种相对稳定的结构。这种结构类似于一个稳定的三角形，每个角都代表一股力量，相互制约，相互平衡。在这种情况下，领导者可以高居其上，如同驾驭“三驾马车”，灵活地引导和协调各方力量，使组织朝着预定的目标前进。在创业初期，刘邦也是使用韩信、萧何和张良三人形成稳定的“三角结构”，后来刘备也如法炮制让关羽、张飞和赵云三人撑起自己的创业小团队。
2. 左右互博
如果难以凑成“三足鼎立”的理想局面，至少也要营造两方力量相互较量的态势。领导者此时以“裁判”的身份入局，动态协调双方的关系和力量对比。这种手法类似于一场拔河比赛，双方在竞争中相互制约，但又需要在领导者的引导下保持一定的平衡，避免过度竞争导致组织内部的混乱和内耗。朱元璋让刘伯温与李善长相互争斗，就是“左右互搏”的典型案例。
同时，领导要密切关注双方的竞争态势，及时进行协调和干预，防止出现恶性竞争或一方过于弱势的情况。通过这种左右互博的方式，领导者可以激发组织内部的活力，提高整体绩效，同时又能确保自己对组织的掌控力。
总而言之，制衡之术是高明领导在组织管理中不可或缺的智慧策略。通过准确把握实施制衡的时机，精心挑选合适的制衡人员，灵活运用各种制衡手法，领导可以有效地预防下属尾大不掉的情况，维护组织的稳定和健康发展。然而，制衡之术并非简单的权力斗争工具，而是需要领导者在运用过程中充分考虑组织的整体利益、员工的感受和发展，以确保不“舍本逐末”。
