在这个充满挑战和机遇的时代，企业如何逆流而上持续打胜仗，是企业管理者们坚定不移的目标。能够在逆境之中活下来，而且活得好，到底有哪些要素？在企业不同周期的核心战略应该是什么？如何避免发生“战略规划想得很美，战略实施一干就毁”？
带着这些问题，36氪《CEO锦囊》直播间硬科技系列专场邀请到了邀请到了资深私董会总裁教练/Polytalent融修慧管理咨询创始人武文光、瑶芯微董事长/CEO郭亮良和我们一起聊聊：企业如何实现持续的打胜仗。
在这场直播中两位嘉宾主要讨论了以下问题
1.说到打胜仗，首先是要完成既定目标。在企业经营过程中遇到哪些情况会影响到目标的完成？
2.打胜仗肯定离不开人，在企业内部提拔人才时，被提拔的人通常具备哪些共同的特质？
3.企业要持续发展就会面临从1到10 ，再到100，不同阶段有什么共性或者需要特别注意的点吗？
4.资源都是有限的，作为企业领导者，如何有效地进行资源统筹分配，以确保不同业务线都能得到良好的发展？
5.最害怕出现的一种情况就是战略无法落地。在制定战略的时候，作为企业一号位，有哪些容易被忽视的基本常识或者误区？
6.企业要实现持续的打胜仗，我们必须要做对的三件事情是什么？
以下为两位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：
36氪：说到打胜仗，首先是要完成既定目标。在企业经营过程中遇到哪些情况会影响到目标的完成？武文光： 如果一个公司有打胜仗的文化，那么老板就不需要在年底时关注具体的指标。我认为有几个关键点：第一，是否以市场和客户为导向。我们在做决策时，是否真正以客户为中心，这一点非常重要。第二，内部目标的分解是否客观和务实。有时候我们设定的目标可能过于理想化，如果目标本身就不切实际，那么实现起来自然困难重重。
现在正好是年底做预算的时候，我想给大家一些建议。在做预算时，我们应该客观理性地看待市场，尤其是要分析自己的组织能力，并将这些细化、分解、量化。我们不应该只是喊口号或表态，而是要做数学题，用数据来说话。
我们平时是否真正以客户为中心，是否用定量的方式来表述我们的成果或过程，我们的决策是否真正以数据为依据，这些都是非常重要的。同时，我们的组织结构和资源是否与我们的目标相匹配，是否能够适应市场的变化，这些都是需要考虑的点。
此外，我们的流程是否能够适应外部的不确定性，同时在确定性中又能适应外部的变化，这也是预算过程中需要上下互动几次的关键。在这个过程中，我们需要不断调整和优化，但这种调整和优化并不简单，需要用结果去验证，并不断调整。
郭亮良：评估目标的可实现性时，我认为应该从两个主要方面来考虑。
首先，是宏观层面的地缘政治经济因素，包括中美贸易战中的关税问题。这对我们公司的影响尤为显著，因为我们主要从事芯片制造。在2017年以前，市场非常自由，竞争完全基于价格和性能，无论是美国、欧洲还是本土的产品，只要具备竞争力，都能在全球市场上流通。然而，贸易战爆发后，市场出现了壁垒和割裂，税收政策也发生了变化。这些宏观环境的快速变化对我们行业产生了方向性的影响。例如，如果特朗普上台后对中国的关税进一步提高，我们可能需要对芯片的某些方向进行修正和优化。如果这种情况真的发生，我们可能需要重新审视年度目标。再比如，我们原本可能更侧重于汽车行业的芯片，但如果汽车出口受到贸易限制，我们就不能过度依赖这一领域，而必须做出调整。否则，一旦出现黑天鹅事件，对公司的打击可能是灾难性的。其次，是微观层面的数据分析。我们需要将各个部门的业务指标、研发指标和运营指标数据化，然后分析这些数据的波动及其背后的原因。通过数据化的方式，我们可以更准确地反映公司的目标是否可行。如果发现问题，我们需要迅速进行修正和优化。
总的来说，我主要关注这两点：一是宏观层面的政治经济环境变化，二是微观层面的数据化分析和指标监控。通过这两个维度，我们可以更全面地评估目标的可实现性，并及时做出必要的调整。
目标本身是不变的，但我们在实现目标的过程中，可能需要对目标的组成部分进行调整。举一个例子来说明，假设我们今年的目标是实现10亿的业绩，原本的计划可能是：车载业务占三成，工业业务占三成，消费业务占三成，剩下的一成可能是其他领域。然而，如果政策发生了变化，我们发现继续在车载业务上投入大量资源可能会带来风险，那么我们就需要用其他业务来弥补这一部分的潜在损失。我们可能会考虑增加消费业务的比重，因为今年的消费市场趋势非常好。在这种情况下，我们可能会调整目标的组成比例，比如将消费业务的比重提高到五成，而将车载业务的比重降低到两成。尽管各部分的比重有所调整，但总体目标仍然是10亿。这样的调整有助于我们更好地适应市场变化，降低风险，同时确保我们能够实现既定的业绩目标。
36氪：打胜仗肯定离不开人，在企业内部提拔人才时，被提拔的人通常具备哪些共同的特质？武文光：在这么多年的工作中，我始终认为组织和人才管理占据了我40%的精力。我们有一系列的评估方法，包括性向评估和360度评估。在决定使用某个人之前，我们先进行评价，这样可以避免在用人时的偏见。评价之后，我们还会涉及到培养。在评估了个人的潜能和特质后，我们会根据公司的战略发展方向来决定如何培养他们。
在选择人才时，我认为要看他们的底色，首先是忠诚正直，这是最基本的。如果有人打着为公的旗号为私牟利，这种人是坚决不能用的。其次，我看一个人是否具有开放的心态和学习的状态。一个优秀的人对外界始终保持敏感，不排斥新事物，包括竞争对手的优点，并且保持学习的状态。学习力和适应力是紧密相关的，学习力强的人适应力一定强。
对于不同岗位的人，我们的要求也是不一样的。基层管理者需要的是执行力，中层管理者需要的是创造力，高层管理者需要的是战略能力和决断力。企业的创新，尤其是组织创新，往往是从中层开始的。首先看岗位需求是什么，然后选择适配的人。用人时不必追求完美，我们不需要一个人完全达到100%的标准，60-70分就可以使用，然后给他补充，给他配人。一个主要领导者的位置，不可能有满分的人，我们需要团队合作。一个决策能力强的人，我们可以给他配一个执行能力强的人。我们要根据岗位的要求选择适配的人，然后用团队合作来弥补个人的不足。
郭亮良：我们公司在提拔员工时主要考虑三个维度：业绩贡献、组织贡献和发展潜力。这三个维度在不同层级的员工中所占的权重是不同的。
对于一线员工，我们更看重业绩贡献，即他们是否能够完成KPI，研发和执行工作是否出色。组织贡献也占有一定的比重，比如员工是否愿意为组织做一些公共的工作，比如分享经验以提高团队效率。至于发展潜力，我们主要看他们解决问题的能力、学习能力、积极态度和沟通协调能力。
对于中层管理者，组织贡献的权重会更大一些。我们会考察他们是否能够建立有效的体系和流程，以及是否能够培养优秀员工，让员工更好地发挥其作用。至于发展潜力，我们会更关注他们是否具备未来的系统观和宏观能力，看他们是否有这方面的潜力。
而对于高层管理者，业绩贡献的权重会非常低，因为高层的成功更多依赖于团队的成功，而非个人业绩。我们主要关注他们在组织贡献方面的表现，比如他们对大局观、跨部门协作能力，以及对外界资源的配置和调动能力。这些能力对于高层管理者来说至关重要。
总的来说，我们通过这三个维度来评估员工，但会根据不同层级调整各维度的权重，以此来判断不同层级的员工是否适合提拔。
36氪：企业要持续发展就会面临从1到10 ，再到100，不同阶段有什么共性或者需要特别注意的点吗？郭亮良：我们目前的工作可以分为三个阶段：0到1、1到10和10到100。0到1阶段是最具挑战性的，因为它涉及到从理论研究到技术实现的过程。在我们芯片领域，新技术从出现到推向市场通常需要15到20年的时间。这些技术往往起源于研究所和大学的基础研究。例如，我们公司目前所采用的传感器技术和第三代半导体技术，都是美国公司和大学在1994年或1995年开始研究的，直到2007年或2008年才逐渐商业化，完成了从0到1的转变。
我们公司在这个领域是后来者，所以我们目前的工作重点是1到10阶段。这个阶段的核心是提高技术的商业化成熟度，包括价格合理性、量产能力、良率和本土化能力。此外，由于市场对新产品的理解能力较弱，我们需要通过应用示范和标杆客户的突破来教育市场，展示我们产品的优势。
最后，10到100阶段是关于大规模生产和应用扩展。这意味着产品需要进一步降低成本，以适应更广泛的市场和应用场景。这包括提高生产线的扩产能力、良率控制、品质管理，以及在更多应用场景中实现突破，以持续降低成本并扩大市场份额。
我认为在教育用户和培养用户心智方面，华为公司做得非常出色，我们公司也在向他们学习。华为最初并不是以通信和基站业务起家的，当他们尝试进入欧洲市场时，面对的是一个普遍认为中国大陆公司技术落后的偏见环境。当时的欧洲市场更倾向于信任爱立信和美国的Cisco等品牌，不太相信中国公司能提供高端的通信技术。华为采取了几种策略来改变这种状况：1.举办展会：首先，他们通过展会向公众介绍自己的品牌和产品，提高品牌知名度。2.争取标杆客户：华为努力与行业内的顶尖客户合作，以此证明自己的技术和服务能力。3.邀请客户和合作伙伴参观总部：通过这种方式，华为展示了自己的实力和专业形象。
我们公司也在采取类似的策略。无论是在汽车、手机还是工业领域，我们首先突破的是顶级客户。例如，在汽车领域，我们与特斯拉合作；在手机领域，我们最初的大客户是三星，现在华为、小米、OPPO、vivo等都是我们的客户。在工业领域，我们也是与光伏行业的领头企业合作。
通过拿下这些标杆客户，市场上的其他客户就会认为我们的产品是值得信赖的。这样，在推广给其他客户时，他们更容易接受我们的产品。我们的目标不仅仅是教育客户，更重要的是让客户更加了解我们，从而建立信任和认可。
武文光：从0到1的阶段，最关键的是投入，包括资本和人力资源，尤其是承载技术的人才，这是一个长期的行为。从1到10的阶段，我非常同意郭总的观点，这个阶段实际上是一个机会导向和建立信誉的过程。建立信誉首先需要建立触点，即将信息传递给客户。这个阶段不能依赖大规模的市场策略，而是要寻找各种机会，比如抓住关键决策人，建立样板客户，这些都是通过机会实现的。最难的部分是建立信任，即让客户相信我们。这涉及到如何链接客户、展示实力、取得信任，并让客户愿意为我们背书，这是一个完整的策略。但总的来说，这个阶段还是以机会为导向。
从1到10，再到10到100，这个阶段有很多理论支持，比如低成本和差异化，这是竞争理论的两个关键点。低成本意味着我们能以比别人更低的价格提供产品，差异化则是我们能做别人做不了的事情。此外，还有一些是通过行政壁垒等手段实现的，但这不是主要的。从10到100，我们面临的挑战是如何建立规模优势和竞争力，无论是低成本还是差异化，都需要我们有很强的创新能力。在制造业中，这涉及到供应链管理和成本控制；在服务行业，则可能更依赖于人才。整个过程中，组织的资源整合能力是关键。不同阶段对能力的要求不同：从0到1看的是关键技术带头人，从1到10看的是商业带头人，而从10到100则看的是组织带头人。
36氪：资源都是有限的，作为企业领导者，如何有效地进行资源统筹分配，以确保不同业务线都能得到良好的发展？武文光：资源配置是企业管理的核心过程，涉及到组织结构、激励机制和组织流程等各个方面。在这个过程中，最关键的是能否保持开放性，以应对市场和外部环境的变化。企业不是孤立的，它需要与外界进行信息、资金、服务和产品的交互。因此，企业的高层管理者需要面对外部的不确定性，同时给内部提供确定性。
我曾总结了几点：高层管理者的职责是守护不变的同时推动变化，基层则要注重速度和效率，同时要有温度，照顾到人的感受。对于企业高层来说，如何应对外部不确定性是一个挑战。中小企业尤其需要学会如何适应这些变化，包括跟随客户需求、宏观环境、产业政策、行业趋势和竞争对手的变化，保持敏感度。
技术创业者往往认为只要产品好就能成功，但实际上并非如此。我常开玩笑说，首先你得行，然后得有人说你行，关键是说你行的人得行。这意味着要有好的客户认可你的产品。针对外部市场的变化，企业需要组织内部资源，保持开放性，以满足客户需求。华为就是一个例子，他们根据不同客户的需求，采取了“陆海空”的策略，即陆军、海军、空军都要与客户对接。组织结构和资源配置需要与产品或服务的特性紧密相关，与技术流程相匹配。例如，纯制造业可能采用科层制，电子电器行业可能采用矩阵式，而软件为王的时代则更多采用分布式。内部组织结构要与技术发展相匹配，同时外部要与客户对接。
我自己在企业中的经验也证明了这一点。例如，在担任某公司总经理的10年里，我每半年就会根据客户和产品的变化调整组织结构。这种调整是资源配置的重要方式，需要企业高层管理者来执行。组织结构的设计要与业务和人员紧密结合，确保每个岗位都有合适的人来承担。如果没有合适的人选，宁愿将岗位合并或分散。资源配置不仅要关注资源和客户端，还要在不同阶段确定重点。我认为，真正有判断力的领导者应该能够预见未来，牵引企业的发展，而不是被动地等待变化发生后再做调整。管理应该关注未来，而不仅仅是现在或过去。一个企业领导者的时间配置能够反映出企业的发展状况。
我再进一步解释一下，这里涉及到一个理论，即外部适应性和内部整合性。很多人问我，作为总经理或总裁，你是如何安排时间的？我的回答是，40%的时间应该花在市场和客户上，另外40%的时间应该用来研究组织和人员。剩下的20%的时间则用于处理日常例行事务和突发事件。这样的时间分配和关注点有助于企业更好地适应外部变化，并确保内部运作的高效和协调。
郭亮良：
我们公司的发展历程非常具有代表性，我在这里可以分享几个关键的案例。公司刚成立时，首要任务是生存。为了生存，我们团队（当时只有七八个人）决定先从我们最擅长的产品入手，将其产品化并销售出去，以赢得订单。同时，我们也在进行融资。我们分析了市场，发现芯片领域主要分为消费、车载、工业和新能源四大领域。由于消费领域的门槛相对较低，我们决定从消费领域入手，快速形成营收和利润，让公司能够起步。随着公司的发展，我们发现从2022年到2023年，市场对新能源和车载领域的关注度越来越高。因此，我们在2021年开始调整产品线，全面升级产品，开发符合车规级标准的产品，正好抓住了市场的爆发期。那时，消费电子市场正处于低迷期，我们公司幸运地完成了产品线的切换，抓住了新的增长点。
然而，到了2023年下半年，我们感觉到新能源和车载领域的增长有些乏力，一方面是产能过剩，另一方面是在海外市场受到贸易战和关税的挑战。同时，我们观察到消费市场经过几年的去库存周期后，已经接近尾声。因此，我们再次调整产品线，将产品转回到消费主流市场，公司也因此继续向上发展。
这一系列资源配置的调整，都是根据市场变化和节奏的变化来进行的，这也体现了公司组织力和柔韧性的优势。总的来说，我们是根据市场的变化来做出相应的调整，而不是单纯地认为某个技术好或者某个领域高端就只专注于那个领域。这是有问题的。我们的经验也验证了武老师所说的，企业需要随着市场的变化而变化。
36氪：最害怕出现的一种情况就是战略无法落地。在制定战略的时候，作为企业一号位，有哪些容易被忽视的基本常识或者误区？武文光：战略通常是比较宏观的，但我们需要将其细化为具体的客户战略，决定哪些客户要争取，哪些客户要放弃。在指导几家公司制定大客户战略时，我们面临一个选择：是用同样的精力和沟通成本做10家客户，还是做两家？实际上，无论是做1亿、3亿还是5亿的业务，与客户建立信任和沟通的成本是差不多的。因此，我们如何进行筛选？首先要有客户战略，其次要有人力资源战略。我们不能只用利润目标来衡量，因为如果你只是为了赚钱而做事，最终可能赚不到钱。相反，如果你专注于把事情做好，满足客户需求，赚钱是自然而然的事情，而且可能更持久。
除了客户战略和人力资源战略，我们还有投资战略，即如何安排资金。这也是非常重要的，比如你想做某件事，但资金不足，那么资金该如何安排？这些都需要分解下来，包括组织结构和流程，然后落实到具体的人。在整个过程中，我们需要定期回顾和审查。我印象最深的是2011年1月14日我们开年会时，我贴出了一个目标。前一年我们的销售额是6.8亿，然后是10亿，再到12.7亿，再到17.38亿。我们制定了一个五年规划，提出三年翻一番，五年达到50亿的目标。最终，我们超额完成了这个目标。
在这个过程中，我觉得关键是要关注两件事：客户和团队。这两点搞清楚了，基本上就能事半功倍。如果搞不清楚，就会陷入困境。很多企业领导者总是想亲自下场做事，但实际上，这些都应该是团队的事情。对外，要能听到客户的声音，并将其转化为自己的做法。对内，要培养团队，比如提前培养有潜力的人。我们还需要结合内外资源，比如在新工厂中，我们可能会从总部派两个人，再从当地招聘两个人，以保持文化的延续性和当地的融合度。
总的来说，要想做好战略，每个方面都不能忽视。成功的企业在各方面都做得很好，而失败的企业则可能在各个方面都存在问题。战略只是企业发展过程中的一个维度，文化也是同样重要的维度。在企业中，每个人都应该各司其职，这是非常重要的。
郭亮良：这个战略不是说是 1 号位指定的，而是所有人讨论出来的，共同发掘出来的。一号位可能做些引导，但这一定是个共识，这样的战略的大家去执行的时候诶，会更加愿意一点，而不是被强压的要去做什么事情。第二就是我觉得打胜仗有三个点要去做：武装斗争、党的建设、统一战线。
我们公司的做法是：武装斗争叫做业绩，就是搞业绩，搞那个绩好的财务报表。党的建设就是组织建设，要把组织建设好、团队梯队建设好、文化建设好。统一战线就是扩大我们的合作伙伴，无论是客户、供应商、代理商、渠道伙伴，都要维护好，都要往我们这边偏。所以我们要把这三个维度都要做好。
36氪：企业要实现持续的打胜仗，必须要做对的三件事情是什么？武文光：首先，对于CEO来说，一个重要的职责是面对外部的不确定性，并给内部提供确定性。这意味着CEO需要有能力在外部环境不断变化的情况下，为公司内部指明方向，确保团队能够专注于执行和目标。
第二点是关注人，或者说更准确地说，是使员工在工作的同时增强工作能力。这不仅仅是指员工的个人成长，也包括他们在公司工作一段时间后，能够在市场上更加自信。这意味着公司不仅要有这样的做法，还要有培养员工的心胸，因为没有这样的心胸，就很难有相应的做法。
第三点是关于组织和流程的优化。我们的目标是使组织和流程尽可能简单和高效，即在复杂中寻求简单，在创新中寻求卓越。换句话说，就是把事情做简单，同时不断追求创新。这种简化和创新的过程是企业持续发展的关键。
总结来说，CEO需要在不确定的环境中提供确定性，关注员工的成长和能力提升，以及不断优化组织和流程，以实现简单高效和持续创新。这些是确保企业长期成功的关键因素。
郭亮良：首先，我认为最重要的是重视市场和客户，这是任何企业成功的基础。
其次，是组织建设和流程建设。仅仅拥有市场和客户还不够，关键是要依靠组织和团队的高效率运转来抓住机会，因此组织和流程的优化至关重要。
第三点是数字化建设。随着公司规模的扩大，我们不可能关注到每一个细节，因此数据化变得必不可少。我们需要将战略细分为具体的指标，并将其分配到各个部门的关键绩效指标中。通过这些指标的波动，我们可以识别问题所在，进行复盘和差距分析，从而了解如何改进。数字化建设使我们能够通过数据来指导决策，而不是依赖于模糊的概念，这一点非常关键。数字化还是一个非常好的管理工具，它能够量化地展现整个过程，让管理者清楚地了解已经采取的行动和未采取的行动，以及下一步应该如何改进。
