在数字化转型时代,组织变革无处不在。IT 领导者的职责是确保数字化举措给业务流程带来的变化能被受影响的用户接受并付诸实施。 然而,TransUnion 消费信用报告机构高级副总裁兼 CIO Munir Hafez 观察到,变革管理常常被视为事后考虑的附加项。 像其他精通数字技术的 IT 领导者一样,Hafez 认为组织变革管理 (OCM) 不是可有可无的,而是长期成功的绝对必要条件。 他表示:"有效的 OCM 不仅能够确保项目或转型的成功执行,还能使组织更顺利、更容易地适应变革。"他补充说,当项目导致流程变化时,包括运营、员工支持或最终用户影响时,这一点尤其重要。 你的组织是在拥抱变革还是仅仅在害怕变革?以下是 IT 领导者在变革管理工作中可能存在的六大误区。 1. 没有寻求外部或内部专业知识 独自承担变革管理的挑战是 IT 领导者在变革管理上起步就错的一种方式。 Hafez 建议,他们应该考虑与专门从事变革管理的专家合作。"你不会雇佣一个不懂编码的人来开发软件,那为什么要期望项目经理或业务分析师来推动变革管理呢?" 变革管理是一门专业学科,就像业务分析、用户体验开发或业务分析一样。Hafez 表示:"它需要相同的步骤来获得能力,包括向专家学习并通过实践从错误中学习。" "IT 领导者应该与外部合作伙伴合作,将他们的专业知识带入项目,或利用专门从事变革管理的内部团队。" Hafez 认为,从一开始就建立利益相关者群体的参与也很重要。他建议采用一种方法,招募有影响力和受尊敬的员工作为变革倡导者。他解释说:"这使最终用户能够代表技术而不是技术人员进行倡导。""因此,系统可用性被优先考虑,以确保无摩擦的采用过程。" 2. 忽视总体目标 - 不尊重员工的担忧 不要将变革管理视为一套静态的流程,而应将其作为一种促进敏捷性和韧性的动态能力加以利用。 数据科学和 AI 解决方案提供商 Tredence 的首席战略官 Soumendra Mohanty 表示:"随着 AI 技术的发展,组织可以利用框架来衡量 AI 计划的短期投资回报率,将其与业务目标相关的关键绩效指标 (KPI) 联系起来。""通过建立重视持续反馈和学习的文化,组织可以根据绩效数据快速调整,从而主动应对市场需求和技术进步。" Mohanty 表示,一个常见的误解是低估了变革的情感和心理方面。"领导者往往专注于流程和技术,忽视了解决员工担忧和抵制的需要,"他观察到。成功的变革计划需要深入了解员工的动机、恐惧和愿望。"领导者应该优先考虑培养信任和透明度的沟通策略,不仅解释正在发生什么变化,还要解释为什么这些变化很重要。" 3. 沟通策略不足 软件开发公司 Euristiq 的 CTO Pavlo Tkhir 表示,领导者常常忽视了在管理层和团队成员之间建立强有力沟通联系的重要性。他指出:"在变革期间为员工提供支持是良好变革管理计划的关键特征之一。" 支持沟通可以通过多种方式处理,包括培训课程、项目更新以及面对面和虚拟会议。然而,清晰的沟通不应仅限于正式渠道。提供面对面的建议和支持始终是一个好主意。 4. 没有以身作则 - 或培养信任文化 Zilliant 的 CEO Pascal Yammine 表示,以身作则是任何领导者实施变革的好方法。Zilliant 是一家生产价格优化和管理软件的公司。 Yammine 指出,要让变革管理计划得到认可,榜样必须从高层开始,然后逐步渗透到整个组织中。长期团队成员的影响在变革实施中也起着重要作用。他建议:"这些人需要得到领导层的激励、鼓励和支持。""引入挑战传统思维的新观点是变革必要的一部分,这一点很关键。" Yammine 表示,成功的变革最终归结为人,这就是为什么关注文化和沟通至关重要。在处理模糊性时,建立对团队和整个组织的信任至关重要。他说:"作为领导者,你无法预测一切,但你可以为不同的情况做好准备和预anticipate。""领导者还必须意识到他们正在承担的风险,以确保这些风险是合理的。" IT 领导者必须明白,在努力实施正确策略的过程中,不确定的时期将会出现。Yammine 说:"当我们在 Zilliant 面临怀疑时刻时,我们发现专注于小胜利至关重要。""这使我们能够保持势头,透明地沟通挑战和进展,并保持灵活性,知道何时调整方向,同时牢记最终目标。" 5. 没有为变革建立强有力的内部支持 技术研究和咨询公司 ISG 的董事 Meredith Bilow 建议,要成功实施 OCM,你需要从项目团队和执行发起人开始,然后将其范围扩大到所有 IT 团队成员,最终扩大到所有受影响的业务员工。 但 Bilow 观察到,企业有时会绕过早期利益相关者群体,直接跳到业务用户需求。"这是一个错失的机会,无法提高项目和 IT 团队的可信度,在内部 IT 和/或业务参与的流程之间建立协作,并增强团队按时、按预算和按范围交付计划的能力。" 有效的变革管理策略是在组织的项目管理办公室 (PMO) 内建立一个简化的、可重复的采用工具包。另一种选择是在企业的转型管理办公室 (TMO) 内建立一个 OCM 卓越中心(如果存在的话)。 Bilow 建议让团队成员参与变革过程,而不是从上层强制推行变革。她解释说:"这可以通过鼓励就 AI 计划或变革策略提供意见的研讨会来实现,从而培养主人翁意识并与业务目标保持一致。""例如,让团队参与识别快速成功的项目,可以为更大规模的转型建立信心和认同。" 持续反馈允许组织动态地调整变革计划。Mohanty 表示:"利用 AI 工具收集有关员工情绪和项目影响的见解,可以为实时调整提供信息。""这种适应性方法确保了变革管理工作保持相关性和有效性。" 6. 没有计划试运行 试运行可以帮助组织在全心投入有效的变革管理框架之前解决任何问题。从关注当前项目开始。Bilow 建议为当前项目创建一个小型 OCM 预算,然后聘请一家精品 OCM 咨询公司来管理这项工作。她说:"你可以成为执行发起人,指派你希望在这个领域接受培训的组织成员。" Bilow 建议纳入强化和洞察机制。她说:"你衡量什么就得到什么。""包括绩效指标、KPI [和] 团队认可,这些都能促进你所寻求的行为和采用指标。"