近日，司马南与联想之争，引起网络热议。很多争论的焦点，更像娱乐圈的八卦。而对于企业家，最关注的问题应该是：在经营层面，联想到底做错了什么？！

接下来，让我们一起追问

解读别人的故事，推动自己的成长！

1

联想的衰退，是不是规律？

从接纳衰退到超越衰退

也许，我们很难承认联想的衰退，就像我们很难接受自己的衰老！然而，联想的衰退或重生，也许正是中国商业文明的成人礼，这有助于我们审视自己终将到来的组织衰退。

是的，对比小米等众多后起之秀，联想的确显得垂垂老矣。但某种意义上，难道惠普、戴尔、海尔就没有在衰退吗？难道如日中天的苹果、谷歌、甚至阿里、腾讯，就永远没有被替代的危险吗？

实际上，无论我们喜不喜欢，生老病死好像都是自然规律，对企业也是一样。如果一个东西永无尽头地生长下去，你会不会反倒觉得像个怪物呢？所以我们为什么不能接纳联想的衰退呢？甚至对于企业家来说，接纳衰退，才能超越衰退！

然而，杨元庆先生似乎是不够接纳这种衰退的。他几年前怼马斯克的那番对话，如今已然成为了冷笑话，让很多人甚至庆幸自己很低调。但是否低调其实不重要，装低调也不能解决问题，所以真正的问题在于：认识到衰退是个自然规律，我们自然就会对命运多一份敬畏，否则衰退很快就会接踵而至！

2

联想的衰退，是战略出了错吗？

适合自己的，就是第一等战略

我认为，问题也许不在战略。尽管不少舆论认为联想错在战略，比如先是批评柳传志的贸工技路线，然后把矛盾放到杨元庆身上，各种批评貌似都很有道理。这时，你会怎么看呢？

借船也要出海

在联想的战略之路上，曾有个很大的争议焦点，这对于我们很有启发意义，那就是2005年收购IBM的PC业务。在《竞争战略论》中，竞争战略之父波特和他的同事，对此进行了专案分析，得出的结论是：个人电脑业务当时已属于比较鸡肋的产业，早已经无利可图。所以，这是个烫手的山芋，更是啃剩的鸡肋！因此，大家可能会说，联想真的失算了吗？这个问题，我也问过自己，这需要我们放下成王败寇的观念，否则无从做出战略的取舍。

也许，即便时间倒流推倒重来，就算请到波特先生来做咨询，联想可能还是会做同样的选择，为什么呢？谁不想去啃最具含金量的桃子尖，可当时的联想，只有能力去承接产业链的中下游业务，如果不对外吸收品牌资源与管理经验，也许连走出国门的机会都没有！所以，联想可能只是做了此时此景最合适的战略。换做你我，又会做何选择呢？也许，在第一等战略和第二等战略之间，适合自己的，就是第一等战略！

把鸡蛋分开放

让我们把时间继续推进，联想收购IBM的PC业务时，这个产业已经陷入低利润区。换做是你，你会怎么办？你会说，为什么要把鸡蛋全放在一个篮子里呢？为什么不利用品牌优势做多元化呢？！是的，巨头联想也许就是这么想的！所以，联想涉足手机、平板、电视等关联产业，并投入金融、医疗、教育、农业、房地产等多元产业，个人电脑业务在联想版图中，最终占比貌似已然不到一半。至于这些多元化算不算成功，这是个仁者见仁的问题。

单从战略层面来说，我们很难去说联想错在哪里。该选专一化还是多元化，这从来都没有定论，因为总会有人用结果，给你不同的最佳答案！

有最好的战略么

说到底，战略是什么？战略只是一张描绘了大概路径的地图，但终点是不是理想目的地、队伍和干粮是否足够走远路，要不要没条件创造条件也要上，等等这些多方考量，才是最终抉择，所以我们无法用华为的战略去要求联想，所以世上没有适合于所有企业的最好战略，否则这世界只会有一种模子千篇一律的企业。

甚至用竞争战略之父波特的话来说，如果有最好的战略，那就是：让对手即便偷学，也会形似而神不似，不仅徒劳无功还会陷入巨额亏损，最后知难而退。所以，战略是个量体裁衣的系统工程。归根到底，这鞋合不合脚，只有自己才知道。

3

没错就错了：大企业的固化困局

成就你的，正在毁灭你！

从衰退看战略，貌似没看到明显的错，那么联想到底错在哪里呢？既然看上去都没错，为什么结果不知不觉就错了呢？就像诺基亚不知不觉就消声了呢？

说到这里，企业家们一定抓狂了：是的，我们都在批评联想的衰退，但也许我们自己就正在衰退！最可怕的是：错在哪里都不知道！而比这更可怕的是：你什么都对了，恰恰你就错了！

为什么呢？让我们来看看颠覆式创新之父克里斯坦森给出的启示吧。他列举了企业发展的三个阶段，我们不妨来一一对号入座：企业发展的第一阶段，是靠资源比如人才，凑齐梁山一百零八将，凑成一把好牌；第二阶段靠流程，当队伍壮大后，如何让这一百零八将，带动千军万马发挥最高效能呢，这就得讲规章靠制度；第三个阶段靠文化，当制度逐渐转化为文化，先选什么后选什么，做什么不做什么，有些甚至都不需要制度，你懂我也懂，这是制度的内化，这是企业经营的最高境界。你会说，这不就是我一直追求的境界吗！

别忙着高兴，因为你马上就会被这样提问：你准备好付出代价了吗？企业要壮大，就必须要付出代价，这个代价就是固化，把很多东西用制度和文化固定下来，就像喊一二一，预备起！只有固化才能实现整体一致的最高效能！于是，问题就出来了：一旦你成为大企业，一旦价值排序被固化，你就会看不起一些小机会，于是你就容易被小企业颠覆。从颠覆者的角度来看：你错了，在于你什么都对了！你很弱，在于你实在太强大！这有些自相矛盾的绕口令，可能恰恰正是竞争逻辑的真相！所以，你发现没有：成就你的，正在毁灭你！

这，就是大企业病，再卓越的企业都很难幸免，即便你现在看上去完美无缺，衰退始终是自然规律！很多朋友理解的大企业病，是官僚机构臃肿，实际上，不臃肿扁平化的企业就不会得大企业病吗，臃肿只是我们看到的问题最表层；而深层次的问题，在于组织固化，固化能极致提升效率，是企业发展壮大的必要，但固化同时又很难兼顾灵活，就像相扑选手很难换个赛道比体操，这就是硬币的一体两面，所以组织衰退是自然规律。凡是生存超过百年的企业，其实都是逆天生长的，那是凤毛麟角，卓越中的卓越！

4

让细胞分裂：组织变革之舞

让生命传递，开枝散叶

说到这里，是不是让我们很悲观？难道我们就认命吗？难道问题就无解了吗？对此，克里斯坦森尝试性给我们支了几招，比如：内部设立独立创新组织，或者通过投资并购获得创新能力，等等。除此之外，我们还可以学习稻盛和夫的“阿米巴经营”，或者张瑞敏的“自主经营体”，当然，还不排除卓越的你，会创造更好的组织模式，创造穿越百年的卓越企业。

但值得注意的是：并不是每一个模式都是注定成功的，如果组织的变革，更多只是利益分配上的调整，缺少组织流程与管理文化的充分授权，相当于换了身体但没换大脑，分裂的细胞其实并未变成真正意义的独立生命体。那么，没有自主大脑的小生命，是无法撒开脚丫跑的。 当然，我们还会说，没有合适人选，不敢去放手，这，真的是原因吗？！

所以，这才是最后一个终极问题：为什么我们放不下撒不开呢？因为我们对于自然衰退很难接受！于是，我们把生命的延续，当做是续命而不是重生，当做是克隆而不是繁衍，我们过度追求个体生命的永生，忘了还有一种活法：那就是生命与生命之间的传递。

生命的规律，实际上就是从哪里来到哪里去，大树倒下的地方，最终又会枝繁叶茂。这，就是生命，无限的生命！

以此总结：

我们无法抗拒衰退，但可以选择以什么样的方式去衰退！

以上仅为解读联想迷题的一孔之见

让我们拥抱不确定性

老木撰于2021年11月25日

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