春节之前，有赞年会公布霸王裁员条款，成为了行业寒冬的年终注脚；春节之后，人人车宣布转型合伙人制度，则成为了这一话题的新年开篇。

有赞和人人车都是移动互联网新贵，前者于2017年成功借壳上市，被称为“微信电商第一股”；后者的背后则站着腾讯和滴滴这样的巨头，是C2C模式的O2O二手车领域独角兽。

相比之下，由于人人车服务的领域是最重的“动产”买卖，其所在的领域是近些年蓝海变红海的典型，所以，人人车的业务转型所折射出的行业问题，才更值得我们思考，而不应该只是被简单粗暴地贴上“放弃C2C”“破产裁员”“不行了”的标签。

在后续的报道中可以看到，人人车CEO李健承认，2月18日发出的公司战略转型内部信，其影响波及超过了自己的预期，说明这个方案本身有不完善的地方。

在人人车的战略转型方案之中，核心是启动“新平台新零售战略”，即“推行合伙人制”。

李健自己的解释是：“我们的商业本质没有发生任何变化，只是和员工的合作关系发生了变化，这还是建立在C2C的基础之上，我们没有放弃C2C。”

也就是说，在二手车交易这个事上，人人车的角色将从“雇佣军”转变成为“军火商”，由之前的全程参与整个卖车链条转变为将销售等环节开放给人人车的合伙人，而像花乡这样的传统二手车买卖平台，都可以被人人车这个平台赋能成为具有互联网羽翼的买卖平台。

人人车此举可谓是二手车交易领域的全新探索，因此引起了外界的一片质疑，这也在情理之中。但如果把视角扩展于整个商业世界，就不难发现这种转变的商业合理性。

其实，由于地域和阶层的复杂性以及用户需求的多元化趋势，提供产品与服务企业从“雇佣军”转变成为“军火商”，在商业历史中并不罕见，美国的科技巨头IBM与中国的小米公司等，都是典型的案例，而3Q大战之后的腾讯能够逐渐赢得行业尊重，也是因为在这条转型道路上有所建树。

实际上，“赋能”这个词，正是近几年中国互联网行业的最热门词汇之一。而在一系列的中国案例之中，链家的由“雇佣军”向“军火商”之路探索，是最近的一个颇具影响的成功案例。

2018年初，链家重启德佑品牌，与之前最大的不同，就是把之前作为上海地区知名房屋中介品牌的德佑，重新定位成全国布局的加盟品牌，承担起快速裂变链家模式的战略重任。

2018年，德佑的业务已经铺展到全国，并且计划三年内盈利。面对普遍的争议，链家董事长左晖说：“链家与同行早已不在一个时代。”   对绝大多数人来说，房与车是人生最大的两项实物消费，两者的商业链路其实具有很多共通性：刚需，重资产，超低频，线下交易。     而由于链家服务领域是折旧率低的不动产交易，而人人车则是折旧率高的动产交易，所以，后者要比前者面对的商业环境更为复杂，受地域、阶层与用户需求的多元化影响更为显著。

链家裂变出贝壳和德佑，就是为了减少房地产交易过程之中的抢单、飞单、捂单和经纪人“一人串到底”的不良经营现象。而二手车的交易链条要比房屋交易长得多——包括了评估、收车、带看、金融、销售、过户、售后等诸多环节——必然更容易在交易过程中产生损耗和绩效考核失衡。   再有，由于中国的地域和阶层差异巨大，汽车品牌也远远多于美国，导致用户需求极度多元化，这给二手车交易平台的下沉造成了非常大的障碍。普通电商实现成功下沉的都凤毛麟角，二手车这种重资产下沉更是难上加难。   而人人车的平台化转型和合伙人制创新，实际上是由修炼外功打广告战和扩充地盘，转为修炼内功聚焦核心能力——流量、品牌、资本、金融工具与管理经验，便有可能在二手车交易领域实现“良币驱逐劣币”的效果。对于创业阶段的人人车来说，实际上是实事求是的战略转型。

实际上，人人车一直是二手车交易领域的创新探路者。2014年，人人车率先打出C2C旗号进行二手车O2O服务；2017年，人人车尝试“保卖严选”服务并推出与之配套的线下门店，把二手车交易环节集中在固定场景，使之提高效率；2018年下半年开始试点尝试“合伙人制”，人人车CMO杜希勇在最近接受媒体采访时称：正是因为在半年的试点过程中发现“合伙人制”不但能够极大调动一线员工的积极性，同时用户体验与交易效率也有显著提升，因此人人车才决定进行“新平台新零售”的战略升级，在全国范围内推行合伙人制。

实事求是地讲，不以营收论英雄（这对C2C模式也不够公平）的话，人人车总是走在行业前面的那个。

2018年一过，各大汽车品牌都公布了自己的销售业绩，同比下降百分比两位数是普遍现象，而新车销售是二手车销售的晴雨表，人们换车的频率大幅降低是行业基本面。

也就是说，这并非是人人车一家公司的寒冬，而是整个汽车从业公司的寒冬。   “贝壳平台出世”与“德佑品牌重启”，是链家自我革新的双翼，但“既想做运动员，又想做裁判”的同行质疑随之而来。    链家董事长左晖解释到：“基础是推动合伙。未来行业界限会极大模糊，从对抗转向合作的状态。所谓竞争，同向为竞，相向为争。我们是赛跑不是拳击，怎么能共同把这个池子做大，是需要行业思考的。”

在房地产行业低迷的大背景下，左晖的思考不无道理。同理，人人车的转型也逻辑自洽。只不过，已经功成名就的链家，遇到的质疑是来自同行的“既想做运动员，又想做裁判”；而尚处于创业阶段的人人车，更多的则是面对来自媒体的“裁员”、“倒闭”、“不行了”、“黄了”的报道。

大望路边摊认为，有志于作为中立的产业观察者的媒体，不应该在新闻刚一出现就急于贴标签甚至急于站队。  其实，互联网公司之所以可以让投资者接受高市盈率，就是因为互联网改造传统行业并非是一朝一夕之功，而是水到渠成之效。一个互联网创新模式或者创新产品，用三年时间证明自己是普遍经验，媒体对此应该耳熟能详。

实际上，近些年来，国内媒体的戾气有愈发严重之势，错怪了很多优秀的公司，待剧情反转之后也让自己颜面有失。

比如，很多年的时间里，马云从微软挖过去的王坚都被认为是“无能之辈”。2016年9月“阿里OS手机”香港发布会被谷歌叫停，更是让这种质疑达到了顶点。然而，时至2018，人们忽然发觉，阿里巴巴已经是中国最大的云计算公司，并且远远超过一直贴有“技术流”标签的腾讯与华为。

华为手机一路走来跌跌撞撞，掌舵者余承东多年间承受了巨大压力。然而，那些曾经质疑华为能否把消费者级产品做好的媒体，如今都是心服口服。

互联网公司如此，更毋庸提汽车行业之中的李书福“沙发造车”理论被常年视为笑柄，以及王传福的电动车梦被常年诟病。

其实，即使在事实层面，媒体在人人车一役中也普遍忽略掉了一个事实：2月18日的公开信不仅是人人车转型的决心书，而且是经过了半年多实践之后的总结书。

在2018年下半年，人人车已经在全国17个城市进行的战略转型试点，这些城市包括了流量成本高的大城市，销售效率高的城市以及效率低的城市。

实验一段时间过后，无一例外这些城市的用户体验与交易效率都比以前获得了大幅提升。据李健透露，整个运营效率提升了一倍，已经实现了整体盈利。

风波之中，李健说了，转型之后的人人车今年实现盈利。媒体不妨先把这个Flag记下来，耐心观察，大胆预判，谨慎结论，看看李健能否顺利拔掉这个Flag也不迟。如果真的实现了，其实人人车就脱离了同质竞争的“苦海”，真正实现了切换赛道。